Tham vấn nhân sự - nhu cầu thế tất cho sự phát triển - HR

Tham vấn nhân viên - nhu cầu tất yếu cho sự phát triển

Kể từ sau khi gia nhập WTO, kinh tế Việt Nam không ngừng tăng trưởng và hội nhập. Bên cạnh việc thu hút một lượng lớn đầu tư từ nước ngoài, các công ty Việt Nam cũng gặp phải không ít khó khăn bởi sức ép cạnh tranh cũng như những thử thách khi tham gia vào thị trường quốc tế. Hàng loạt công ty có sự dịch chuyển dần sang mô hình tập đoàn kinh tế thuộc các lĩnh vực khác nhau. Bên cạnh những ích lợi mang lại như khẳng định thứ hạng của doanh nghiệp để tiến ra thế giới, sự chuyển dịch sang mô hình tập đoàn kinh tế còn giúp các đơn vị có thể đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh trong ngành, khả năng chống đỡ rủi ro tốt. Hơn thế, các tập đoàn kinh tế không ngừng mở rộng quy mô, tham dự vào nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau góp phần mang lại hiệu quả kinh tế cao, xây dựng thương hiệu vững mạnh trên thị trường.

Bà Nguyễn Thị Nguyệt – Giám Đốc tham mưu nhân sự Nhân Việt cho rằng, trong thời kỳ hội nhập, trước những thách thức mới của thị trường và sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế, các tổ chức buộc phải rà soát lại cơ cấu đơn vị và nguồn nhân lực sao cho hiệu quả và nhất là tính chuyên nghiệp cao để tìm chỗ đứng kiên cố trên thị trường, tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ, đặc biệt là các tập đoàn đa nhà nước từ nước ngoài.

Tăng trưởng cũng tạo ra nhiều khó khăn cho công ty

ngoài ra, bên cạnh xu hướng phát triển thành tập đoàn kinh tế kinh doanh đa ngành nghề, các đơn vị cũng gặp phải những khó khăn khởi hành từ chính việc không ngừng mở mang quy mô sản xuất và kinh doanh:

1. Khó khăn trong việc kiếm tìm nguồn nhân lực ăn nhập với chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
2. Tỉ lệ chảy máu chất xám ở mức cao do nhiều nguyên tố khách quan và chủ quan: Khi xảy ra tình trạng trên, tổ chức phải mất nhiều thời kì cho việc huấn luyện và để nhân viên mới hòa nhập với môi trường, liên quan đến tiến độ hoạt động của công ty.
3. Chưa phát huy được hết 100% tiềm năng của người cần lao

Nhằm giải thích cho việc này, bà Nguyệt cho biết: “Sở dĩ các doanh nghiệp gặp phải tình trạng trên do phải đáp ứng với tốc độ phát triển và vì nhu cầu về lao động cũng gia tăng. Thực tiễn, các đơn vị vẫn chưa có sự chuẩn bị từ trong chính nguồn lực ngày nay mà phải phụ thuộc vào các nguồn cung từ bên ngoài. Nhiều đơn vị vẫn chưa thật sự chú trọng vào việc đào tạo và phát triển từ chính nguồn nhân công hiện có ngay tại tổ chức.”

Tham mưu nhân sự - Nhu cầu thế tất cho sự phát triển

Theo Chị Lê Thu Hoài – Giám đốc phòng ban Marketing & PR chuỗi Hệ thống siêu thị điện máy Media Mart cho biết: hiện nay Hệ thống thế giới điện máy MediaMart đang gặp phải khó khăn trong việc kiếm tìm nhân viên quản trị cao cấp và cấp trung, bới lý do đặc thù về nghành bán buôn điện máy cũng khó hơn so với các nghành nghề khác về việc phải thông thạo về thị trường cũng như các yếu tố kỹ thuật của sản phẩm.

Bây giờ, các cơ quan đều có bộ phận HR riêng bên cạnh các phòng ban Kế toán, Marketing, Kinh doanh .V.V. Tuy nhiên, các đơn vị chỉ chú trọng vào việc giao hội cho kinh doanh và sinh sản, tiếp thị. Bộ phận HR chỉ hoạt động để phục vụ cho một số nhu cầu hành chính như: Tuyển dụng, chi trả lương, quản lý giấy tờ, Bảo hiểm y tế .V.V. Và trong nhiều trường hợp, bộ phận HR còn được tích hợp chung với phòng ban Hành chánh kiêm nhiệm nhiều công tác khác hoặc trực thuộc bộ phận kế toán tài chính do đó thiếu chiều sâu và tính chuyên nghiệp HR.

Theo các chuyên gia, việc quản trị nguồn nhân công đóng một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của các cơ quan. Bên cạnh vai trò duy trì sự ổn định của bộ máy nhân sự, HR còn thúc đẩy sự cố gắng, quyết tâm của toàn thể nhân sự, kết nối giữa các phòng ban khác nhau nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động của đơn vị.

Tuy nhiên, hiện các đơn vị Việt Nam vẫn chưa thật sự phát huy được vai trò thật sự của bộ phận HR do nhiều căn do như thời kì có hạn, kinh nghiệm về HR vẫn còn hạn chế, không đủ nguồn lực về con người để thực hành.

Vai trò của tham mưu nhân viên đối với các tổ chức

đầu tiên, các đơn vị cần nhận thức rõ những ưu điểm từ việc sử dụng các dịch vụ tham mưu nhân sự thuê ngoài của các công ty có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong ngành so với việc tự doanh nghiệp trong tình hình khó khăn còn quá nhiều vướng mắc như đã nêu ở trên để có thể tụ hội hết thời gian và nguồn lực vào kinh doanh.

Bà Nguyệt san sẻ: “Hiểu rõ được nhu cầu từ các công ty, dịch vụ tham mưu nhân sự sẽ giúp các khách hàng thấu hiểu, phát triển, vận dụng và xác định tính hiệu quả của các chương trình và chính sách nhân viên hiện hành. Cách thức tiếp cận hiệu quả tụ tập vào người cần lao và cá nhân hóa của chúng tôi sẽ đảm bảo sự thành công cho bạn.”

Sử dụng dịch vụ tư vấn nhân viên thuê ngoài mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho tổ chức như:

- Củng cố chiều sâu và tính chuyên nghiệp cho bộ phận HR hiện tại nếu có;
- Tính khách quan tạo niềm tin cho nhân viên các bộ phận và cấp quản lý với cái nhìn mới về những gì HR có thể làm được;
- Xây dựng tiền đề cho một vai trò thật sự của HR;
- Xây dựng hay điểm lại các chính sách viên chức phù hợp với xu hướng mới.
- Tăng cường hiệu quả quản lý và khai hoang viên chức giúp doanh nghiệp phát triển thành công.
Với những lợi ích thiết từ thực dịch vụ tham vấn viên chức, dịch vụ tư vấn nhân viên sẽ ngày càng nhận được sự quan tâm từ các đơn vị trong thời gian tới.

Www.SAGA.Vn - Quách Thiện Toàn | cơ quan tham vấn nguồn nhân lực Nhân Việt

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2011/08/12/cong-viec-cua-hr-la-gi-nhi

Italy: 55% thanh niên kiếm được việc làm nhờ "quen biết"

Italy: 55% thanh niên kiếm được việc làm nhờ "quen biết"

trung bình cứ 10 thanh niên Italy thì chỉ có 4 kiếm được việc làm nhờ chủ động ứng tuyển, trong khi đó, 6 người còn lại có được việc làm là nhờ các mối quan hệ quen biết của bác mẹ hoặc bạn bè mình.

Đó là những số liệu mà đơn vị thống kê quốc gia Italy (ISTAT) mới đưa ra để khẳng định một điều: Ở Italy, càng "con ông cháu cha" hoặc đơn giản là biết "quan hệ", càng dễ có việc làm mà không cần khó nhọc gì nhiều trong quá trình ứng tuyển, hoặc cũng không cần phải có trình độ.

Bê bối mới nhất thúc đẩy đến Bộ trưởng Bộ phát triển cơ sở hạ tầng và giao thông Italy Maurizio Lupi, khiến ông phải từ nhiệm là một chứng cứ.

Các đoạn băng thu thanh được ban bố cho thấy, ông đã liên quan với một chuyên viên tham vấn kỹ thuật của Bộ, người sau đó đã bị bắt vì tham nhũng, nhằm ứng tuyển cho con trai mới tốt nghiệp đại học của ông ở một tổ chức sẽ tham gia một dự án đấu thầu xây dựng do chính Bộ mà ông đứng đầu công ty.

Báo cáo của ISTAT nhận xét rằng, dù rằng các kênh thông tin khác nhau cung cấp rất nhiều chi tiết tương tác đến các đơn vị, cơ quan đang công khai tuyển người cho các vị trí, nhưng số người trực tiếp liên can đến các cơ sở này vẫn ít hơn số người tận dụng các mối quan hệ của mình để có việc làm tại các tổ chức này, coi đó như một lợi thế cạnh tranh.

Theo Bộ trưởng Bộ lao động Giuliano Poletti, điều này có thể được coi như một dạng tham nhũng và hiện đang là một tệ nạn lan tràn ở Italy.

Cũng theo ISTAT, chỉ có 25% số thanh niên kiếm tìm việc làm qua các trang web hoặc báo chí.

Một số lượng ít hơn thế liên lạc trực tiếp với các doanh nghiệp công quyền để hỏi thông báo về các tuyển dụng./.

Vietnamplus.Vn

Nguồn tham khảo: tài liệu viên chức

Phương pháp xây dựng hệ thống lương tối ưu - Hr Blog

Cách thức xây dựng hệ thống   lương   tối ưu

Lương thuởng đóng vai trò quan yếu trong việc tạo động lực làm việc. Làm sao để các nhân viên hăng hái hơn, làm sao để biết rằng mức lương mà các viên chức nhận được là thoả đáng?

Hệ thống thông tin trực tuyến giúp chúng ta   tìm kiếm   khuôn khổ mức lương được trả cho ngành nghề mình đang làm việc cách mau chóng, tuy nhiên đây là một vấn đề hết sức tế nhị.
Lương thuởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Làm sao để các nhân viên tích cực hơn, làm sao để biết rằng mức lương mà các viên chức nhận được là thoả đáng?

Xác định quan điểm về lương

Xác định quan điểm trả lương của công ty bạn. Tổ chức có chính sách tăng lương cho các viên chức dựa trên mức lương cơ bản không? Hay bạn đánh giá cao cách thức  trả lương linh hoạt?

Đối với các công ty lớn, họ kiểm soát lương của các nhân viên dựa trên lương cơ bản. Khi công việc làm ăn thuận buồm xuôi gió, họ sẵn sàng bỏ ra những món tiền thưởng lớn để khuyến khích các viên chức làm việc và đóng góp hết mình cho doanh nghiệp.

So sánh các nhân tố trả lương

Bạn nên so sánh đơn vị của bạn với các đơn vị khác hoạt động trên cùng một lãnh vực kinh doanh. Câu hỏi quan yếu nhất được đặt ra ở đây là công ty bạn có đích thực có tiếng tăm trên thị trường chưa. Bạn hãy so sánh phạm vi mức lương mà các đơn vị khác trả cho nhân viên ở cùng vị trí làm việc như công ty bạn. Khi tiến hành so sánh, bảng bộc lộ công tác giữ vai trò rất quan trọng tuy nhiên chúng ta ít khi có được chúng.

Tiền lương giúp bạn hoàn tất các mục tiêu nào?

Lương được trả dựa trên thành tích công tác, nhiệm vụ và khả năng của công ty. Bất kỳ một doanh nghiệp nào vận dụng chính sách tăng lương ở mức trung bình (1-4% ) đều gây phản tác dụng đối với việc hoàn tất các mục tiêu công tác. Ngược lại, nếu ứng dụng chính sách đặc biệt cho một nhân viên nào đó cũng sẽ làm cho các viên chức khác phản ứng. Một quản lý tại nhà máy General Motor đã tăng lương cho một viên chức 70% vì người này đã hoàn tất suất nhan sắc tất cả các công tác. Điều này sẽ tạo động lực làm việc? chắc chắn là không vì các nhân viên khác trong tổ chức chỉ được tăng lương 10%.

Bên cạnh đó, hệ thống trả lương còn phải góp phần tạo nên văn hoá nơi làm việc. Trả lương cao cho một cá nhân vì đã một mình hoàn thành suất sắc đẹp công tác, chẳng thể giúp bạn phát triển được môi trường làm việc tập thể. Thành thử, bạn phải hết sức thận trọng khi quyết định nền văn hoá làm việc nào mình muốn xây dựng và hướng việc tăng lương vào các nhân viên góp phần cho sự thành công của nền văn hoá đó. Nếu bạn muốn thay đổi doanh nghiệp của mình, hãy xác định các đổi thay và trả lương cho nhân viên xứng đáng với các nỗ lực và đóng góp của họ.

Cuối cùng chính sách trả lương của bạn phải hài hoà với các mục tiêu và chính sách quản lý   nhân sự   . Nếu chức năng của   quản lý nhân sự   là phát triển lực lượng cần lao lành nghề, làm việc hiệu quả, bạn phải chấp nhận trả lương cho các viên chức cao hơn mức trung bình của khu vực nhằm thu hút người tài. Trả lương thấp hơn các doanh nghiệp khác trong cùng ngành nghề chỉ mang đến cho bạn các viên chức thông thường. Nói cách khác, nếu chiến lược nhân sự của bạn là có được lực lượng cần lao rẻ tiền và thu hồi lợi nhuận nhanh, bạn có thể trả lương thấp cho các nhân viên.

Kiểm tra sự cạnh tranh và thị trường lao động

Tỷ lệ người thất nghiệp đang gia tăng trong xã hội. Rất nhiều nhân viên có tay nghề đang gặp khốn đốn vì thôi việc, khủng hoảng kinh tế, sát nhập các công ty… Điều này dẫn đến một thực trạng kinh tế là bạn có thể thuê nhiều người làm việc giỏi với lương bổng ít hơn so với trước đây.

Ngoại giả đây chỉ là một suy nghĩ nông cạn. Bạn sẽ đánh mất nhân viên của mình khi nền kinh tế được phục hồi. Các viên chức của bạn sẽ cảm thấy không được tôn trọng vì công ty đã không trả lương đúng với kinh nghiệm và đóng góp của họ. Họ sẽ không ngừng kiếm tìm công tác mới và xem doanh nghiệp bạn như một nơi để giết ngày giờ.

Bạn cũng cần cân nhắc mức tăng lương của các tổ chức khác trong cùng khu vực.

Thiết lập sườn lương trong tổ chức

Mọi người luôn bàn đến vấn đề lương thuởng, dù bạn có cấm đoán thì họ vẫn sẽ tiếp tục. Thành ra, bạn hãy tập kết tất cả các vị trí trong công ty có cùng nghĩa vụ và quyền hạn vào một sườn lương. Các viên chức thường cảm thấy bất mãn khi nghĩ rằng mình bị trả lương ít hơn các đóng góp cho đơn vị và những người khác.
Nhận ra tầm quan trọng của các chế độ trợ cấp

Các chế độ trợ cấp, chí phí tổn mà công ty phải gánh chịu cũng chính là các nguyên tố quan trọng khi tính luơng. Sai trái to nhất mà các tổ chức thường mắc phải là không giải thích rõ cho các nhân viên về điều này. Nếu tổ chức có chế độ trợ cấp tốt, bạn có thể trả lương cho viên chức ít hơn mà vẫn tạo đông lực làm việc cho họ

Xác định chính sách tiền thưởng

Bạn có thể thưởng cho nhân viên một số tiền như nhau hay một phần lợi tức của doanh nghiệp dựa trên các thành tích  đóng góp.

Tiền thưởng cũng là một phần của hệ thống lương. Tuy nhiên, cấu trúc tiền thưởng phải công bằng, nhất quán, minh bạch. Bạn càng  giảng giải cặn kẽ cho  viên chức về các tiêu chuẩn của chế độ tiền thưởng  thì  sẽ càng thúc đẩy họ làm việc tích cực và thành công  hơn.

Giải thích cho nhân viên về chế độ lương

Bạn cần phải giảng giải cho các nhân viên về các chính sách và quyết định liên quan đến lương bổng nhằm tránh những lời ong tiếng ve cũng như thái độ bất mãn. Đừng bao giờ xem chúng là một bí mật. Các phương pháp tính lương luôn phải rõ ràng và sáng tỏ

Kết luận

Nếu bạn hiểu được những điều trên và vận dụng vào doanh nghiệp mình, bạn có thể có được các nhân viên vui vẻ và hăng say làm việc. Trái lại, bạn cũng có thể sử dụng lương thuởng để tạo ra những con người cáu kỉnh, nhâm nhẩm, không vui vẻ. Bạn muốn tạo ra  nhóm nhân viên nào để phục vụ khách hàng? Gia tăng lợi nhuận? tăng cường hình ảnh của tổ chức trong cộng đồng? Điều này phụ thuộc hoàn toàn vào bạn.

Quantri.Vn

Các kiểu cưng chiều nhân viên tại các công ty

Một trong những nhân tố quản trị   nhân sự   được các chuyên gia quản lý đánh giá là quan trọng và hiệu quả nhất là “nuông” nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, thỉnh thoảng độc đáo, để giữ lại những nhân viên tốt nhất. Khác với những năm 90 của thế kỷ trước, thời kì mà nhân viên ở các tổ chức trên toàn thế giới chỉ cảm thấy hài lòng khi được giao nhiệm vụ nặng năn nỉ và nhận xấp tiền   lương   dày cộm, thì hiện tại, qua nhiều khủng hoảng kinh tế, họ lại muốn làm việc trong môi trường không gây stress với những giám đốc, nhà quản lý biết tôn trọng họ. Bởi thế, nhiều công ty phải biết nuông viên chức để tăng lợi nhuận trong kinh doanh và kinh nghiệm nuông chiều ở mỗi nơi một khác.

Valda, nhân viên được ngồi thiền tại công ty

Viên chức bị stress ư? Quan hệ giữa các nhân viên trong công ty không mấy hữu hảo ư? Vậy hãy đi ngồi thiền! Đó là phương châm của công ty sản xuất kẹo ngậm Valda ở Rio, Brazil. Phòng tham thiền có sẵn gối con, được trang trí theo phong cách Ấn Độ giáo và sẵn sàng mở cửa suốt hôm sớm. Khi cần đi ngồi thiền, viên chức chỉ việc báo cáo với thư ký giám đốc. Ngoài phòng tham thiền, sườn cảnh xung vòng vo doanh nghiệp cũng được thiết kế theo phong cách thiền: sân trong nhà, cửa kính nhìn ra vườn và đồi cây.

Đơn vị Valda còn xây dựng dưới tầng hầm một phòng thu âm dành riêng cho nhạc sỹ trẻ có tài nhưng chưa nhận được bảo trợ để sử dụng. Phòng thu vừa mang tính chất tiếp thị (trẻ hoá nhãn hiệu công ty lâu đời) vừa là nơi tiêu khiển cho viên chức. Từ lâu, Valda đã thành lập một công ty chuyên tổ chức trình diễn mang tên Proshow do giám đốc đơn vị quản lý. Mỗi năm, Proshow doanh nghiệp khoảng 120 lượt trình diễn trong các trường trung học và đại học. Năm 1999, Proshow chất dứt hoạt động vì lẽ mục đích tiếp thị đã đạt được: đa số giới trẻ ở Rio và Sao Paulo đều biết đến viên kẹo ngậm Valda qua các buổi trình diễn ca nhạc. Giám đốc điều hành Valda, Hugues Ferte kiêu hãnh nói: “Tôi chưa thể đưa ra mức lương tốt nhân cho nhân viên nhưng rất thảng hoặc nhân viên bỏ Valda để ra đi.”

KPN Orange, công ty là ngôi nhà thứ hai của viên chức

Một thông tin đăng trên báo chí Bỉ: “Bạn hãy mường tượng một công tác mà mỗi người đều có tiền thưởng cuối năm. Một công việc mà viên chức đi xe đơn vị có thể chọn xe. Một công việc có tiêu chuẩn mát xa lúc bạn bị stress. Một công tác có tiêu chuẩn giặt là áo xống cho bạn. Một công việc có tiêu chuẩn chăm sóc con bạn bị bệnh ngay tại nhà bạn. Bạn hãy nghĩ đến công tác ấy tại KPN Orange”.

Tổ chức viễn thông KPN Orange có trụ sở tại Bỉ là tập đoàn liên doanh giữa KPN của Hà Lan và Orange của Anh, từ lúc chỉ có 15 nhân viên vào thời điểm thành lập năm 1998 nay đã lên đến trên 1000 viên chức và tiếp tục tuyển thêm mỗi tháng 50 người mới. Do KPN Orange sinh sau đẻ muộn, lại phải đối nghịch với hai đại gia viễn thông của Bỉ là Proximus và Mobistar, nên Giám đốc nhân sự KPN Orange là Missak Vehouni đã đi Mỹ, Đức, Hà Lan, Anh, Thụy Sỹ để nghiên cứu môi trường làm việc và tổng hợp những kinh nghiệm tốt nhất ứng dụng cho KPN Orange. Ngày nay, tại KPN Orange, các bộ phận dịch vụ đa năng được đặt dưới tầng hầm, bộ phận giặt áo xống chỉ lấy giá bằng 50% ngoài thị thành. Mỗi tháng, nhân viên được hưởng một suất mát xa chống stress. Quầy ngân hàng mở cửa vào những giờ các nhà băng trên đường phố đóng cửa, phục vụ đủ loại dịch vụ kể cả cho vay tiền mua nhà. Ngoài giờ làm việc, ai không muốn về nhà (độ tuổi bình quân của nhân viên khoảng 28 tuổi, đa số còn độc thân) có thể nghỉ ngơi trong nhà nghỉ của doanh nghiệp.

Trông nom nhân viên từ A đến…Z ở các công ty của Mỹ

Sau 20 năm tập trung cho công tác và kêu gọi nâng cao tinh thần nghĩa vụ, các tổ chức Mỹ đang lo âu với hiện tượng sức ỳ trong lao động. Tập đoàn tài chính Ernst&Young lập nhiều kế hoạch giảm nhẹ thời kì làm việc như thành lập bộ phận theo dõi và phân bổ lại giờ làm phụ trội, cho phép nhân viên không trả lời tin nhắn của đơn vị trong các ngày nghỉ cuối tuần hay kỳ nghỉ hè. Hewlett Packard bắt buộc các nhân viên lập kế hoạch hàng năm chia làm hai phần: kế hoạch làm việc và kế hoạch vui chơi giải trí.

Trong bối cảnh thiếu viên chức có tay nghề cao, nhằm đạt mục đích quản lý tốt phí tổn y tế, bảo đảm tốt sinh sản và giữ lại các nữ nhân viên lớn tuổi để đánh bóng uy tín ban lãnh đạo, một số đơn vị Mỹ đã vận dụng cách thức săn sóc rất độc đáo: mở lớp bồi bổ cho nữ nhân viên hiểu rõ hiện tượng sinh lý phụ nữ và chỉ dẫn cách thức đối phó. Hỗ trợ cho các đơn vị này là một số công ty chuyên ngành của Mỹ như: Quỹ tâm sinh lý phụ nữ Mỹ (bang Connecticut) chuyên mở lớp về hiện tượng mãn kinh, tổ chức tư vấn Viện LifeLiness (bang California). Khoảng 10 đơn vị lớn ở Mỹ như Levi Strauss, Sun Microsystem, Autodesk và Quỹ dự trữ liên bang là khách hàng của Viện LifeLines.

Hãng sinh sản máy vi tính Sun Microsystem có trên 30.000 viên chức, trong đó 40% là nữ nên cứ mỗi 3 tháng lại công ty lớp do viện LifeLiness đảm đang. Thành phần tham gia lớp, ngoài nhân viên nữ có cả nam viên chức thuộc đủ mọi lứa tuổi (họ dự để hiểu biết hơn hoặc để hiểu đồng nghiệp nữ hơn). Phần nhiều các đơn vị bồi bổ kiến thức về nữ giới này đều từng thực hiện nhiều chương trình chống stress, đảm bảo dinh dưỡng, chống rối loạn tim mạch, ứng phó với tỷ lệ cholesterol, đề phòng nguy cơ ung thư.. Cho nhân viên.

Ở hãng dược phẩm Merck tại New Jeysey, nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, rất nhiều sáng kiến tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên đã được thực hành như: đảm nhiệm giặt là xống áo, tặng bánh sinh nhật, mở phòng tập thể dục, dịch vụ du lịch, câu lạc bộ dành cho người đơn thân… Từ 14 năm nay, Merck xoành xoạch có tên trong danh sách 100 tổ chức có môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên do tạp chi nữ giới Working Mother bình chọn. Tạp chí Fortune cũng đã đăng chuyên đề về 100 đơn vị Mỹ chăm nom nhân viên tốt nhất với vô thiên lủng các dịch vụ đáng tham khảo bao gồm mở nhà giữ trẻ, tập trung áo quần bẩn của viên chức văn phòng đưa đến tiệm giặt là, cử thư ký đi mua giúp vé xem kịch hay hoa cho người nhà của viên chức, cho chưng sỹ trực hôm sớm, mời cố vấn coi sóc ý thức, giáo sư dạy đánh cờ, mở phòng tắm hơi… nhân viên được chủ cưng như trứng mỏng, chỉ có điều ai “may mắn” làm việc trong các doanh nghiệp này phải còng lưng cần lao tối thiểu … 12 giờ mỗi ngày.

Ouimet Cordon và nghệ thuật nuông viên chức

Thời gian gần đây, nhằm trông nom đời sống ý thức của nhân viên, nhiều công ty đa quốc gia ở Anh thường   tuyển dụng   thêm nhiều chức danh mới trong bộ máy viên chức như chuyên gia chống stres, giáo sư yoga, nhà tư vấn về thuật phong thuỷ. Trong khi đó, tại Canada, Robert Ouimet, 66 tuổi, chủ toạ công ty chế biến thực phẩm Ouimet Cordon Bleu ở Montreal cũng đưa ra hàng loạt sáng kiến nâng cao đời sống tinh thần và tín ngưỡng của nhân viên căn cứ quan điểm như sau: lợi nhuận của công ty sẽ tăng nếu gia tăng sự thoải mái cho nhân viên.

Năm 1983, Robert Ouimet đến Calcuta, Ấn Độ gặo mẹ Teresa. 5 năm sau, mẹ Terasa bí mật đến thăm các nhà máy sinh sản của tổ chức Ouimet. Sau đó, Ouimet kếp hợp kinh nghiệm riêng với hướng dẫn của mẹ Teresa soạn thảo Danh mục 16 phương tiện   quản lý nhân sự   . Ouimet học tiến sỹ ở Đại học Fribourg, Thuỵ Sỹ và nghiên cứu suốt 10 năm để chung cuộc làm luận án tiến sỹ dày gần 2000 trang về đề tài này. Có thể nói, 16 phương tiện quản lý nhân sự của giám đốc điều hành kiêm chủ tịch doanh nghiệp Ouimet thuộc loại duy nhất vô nhị trên thế giới, ví dụ như để 10 phút thính yên ổn (hoặc cầu nguyện) trước mỗi buổi họp, hàng năm các giám đốc nói chuyện trực tiếp với từng nhân viên để nhân viên bộc lộ mọi bực tức, khuyến khích các viên chức hoà giải mâu thuẫn cá nhân trong cuộc họp và xin lỗi công khai (Ouimet từng làm gương khi ông xin lỗi công khai về tính hay cáu giận của ông trong buổi họp). Trong thị trường cạnh tranh, đôi lúc Ouimet cũng phải sa thải viên chức nhưng sau đó ông sẽ chỉ dẫn viên chức bị thải hồi tìm việc làm mới và hai năm sau gặp gỡ hỏi han tình hình. Bây giờ, Ouimet Cordon Bleu đã trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu trong ngành thực phẩm ở Canada.

Nuông bằng các hình thức tiêu khiển

“Một đàn bà trẻ đứng lên tại bàn đưa ra những lập luận đanh thép lên án một người ở bàn bên cạnh phạm tội sát nhân”. Cảnh này không phải là phim hình sự hoặc tại văn phòng cảnh sát mà người phụ nữ ấy đang làm việc trong công ty bảo hiểm giống như 150 viên chức đồng nghiệp tụ hội bấy lâu trong một lâu đài sang trọng ở ngoại thành thủ đô Paris. Đây được gọi là “liên hoan án mạng”: các nhân viên trong doanh nghiệp với sự tương trợ của một vài diễn viên kịch chuyên nghiệp sẽ tìm cách truy hỏi lùng tên sát nhân giả thiết trong tập thể. Mỗi bàn ăn là một đội truy vấn lùng và mỗi đội phải vừa tìm cách chứng minh cho tình trạng ngoại phạm của mình, vừa đưa ra lý lẽ buộc tội đội khác. Mục đích của “liên hoan án mạng” là tiêu khiển nhằm phát huy tinh thần đồng đội. Hiện thời, 60% số công ty ở Pháp thường xuyên công ty những hoạt động rưa rứa dưới dạng “liên hoan án mạng” như: chơi đá bóng bàn người, đánh trận giả bằng súng laser, chơi những trò chơi khéo léo…Đây là dịp để các viên chức nói chuyện, vui đùa, chia sẻ và cảm thông với nhau, và đặc biệt hữu ích đối với các viên chức làm việc ở xa chỉ giao thông với đồng nghiệp qua điện thoại hay thư điện tử. Đây cũng là dịp để các giám đốc, nhà quản lý gần gũi hơn với nhân viên. Ai cũng có thể tìm được trò chơi thích hợp. Giám đốc đảm đang kinh doanh có thể thắng người trợ lý trong ván bi a nhưng lại thua ở môn bi gỗ. Do thị trường tổ chức trò chơi cho các công ty càng ngày càng phát triển, đã có hơn 1500 công ty sẵn sàng cung cấp dịch vụ này và các đơn vị có thể “cưng chiều” viên chức rất hiệu quả bằng nhiều phương pháp giải trí mới.

Nghệ thuật “nuông” viên chức nhường như chưa được nhiều công ty quan tâm tới. Nhiều chủ đơn vị hay các nhà   quản trị nhân sự   coi đây như một “xa xỉ phẩm”, nhưng đây là quan niệm sai lầm bởi khi các nhân viên đích thực cảm thấy thoải mái, gắn bó với công ty, họ sẽ cống hiến hết tâm huyết và năng lực, góp phần đáng kể vào sự thành công trên thương trường của công ty.

Bí quyết xây dựng và cải thiện văn hóa công sở - Human Resources Management

Bí quyết xây dựng và cải thiện văn hóa công sở

Vì sao văn hóa công sở hiện tại không phải là lý tưởng? Nó gặp phải những mâu thuẫn gì? Bạn cần tìm ra đáp án cho những vấn đề này trước khi quyết định thay đổi lại mọi thứ.

Sếp có vai trò quan yếu trong việc hình thành văn hóa công sở. Nếu môi trường làm việc ngày nay không thích hợp với phong cách của mình cũng như viên chức, bạn nên đổi thay nó. Bên cạnh đó, văn hóa công sở không phải là điều có thể đổi thay ngay tức khắc.

Dưới đây là 5 bước đơn giản bạn có thể tham khảo khi tiến hành cách tân văn hóa công sở:

Bước 1: Xác định văn hóa công sở lí tưởng

Trước nhất, bạn cần phác thảo bức tranh về văn hóa công sở mà mình muốn hướng tới. Bạn muốn một môi trường làm việc cụ thể ra sao, mọi người cư xử với nhau như thế nào, rồi quá trình khen thưởng, luật lệ, ý kiến, thái độ làm việc… Bản thân bạn cần có một cái nhìn toàn cảnh về văn hóa công sở lí tưởng trước khi thuyết phục những người khác thực hiện nó. Đây là một bước rất quan yếu trước khi tiến hành những thay đổi và canh tân cấp thiết.

Bước 2: Xác định những mâu thuẫn trong văn hóa công sở ngày nay

Vì sao văn hóa công sở hiện tại không phải là lý tưởng? Nó gặp phải những mâu thuẫn gì? Bạn cần tìm ra đáp án cho những vấn đề này trước khi quyết định đổi thay lại mọi thứ. Bạn có thể phát hiện ra rằng cấp dưới của mình muốn thay đổi phong cách giao du ngày nay của nhóm hoặc nhân viên đang không thấy thõa mãn với chính sách của doanh nghiệp về các thủ tục làm việc phức tạp hoặc họ muốn được khích lệ một cách xứng đáng hơn… Xác định được những “ lỗ hổng” trong hệ thống sẽ là tiền đề để bạn xây dựng môi trường làm việc hoàn hảo hơn.

Bước 3: Thiết lập và thực hành các chiến lược

Hiện giờ bạn biết điều gì cần được đổi thay và đã đến lúc xây dựng và thực hành một vài chiến lược mang đến những thay đổi đó. Hãy lên danh sách những người ủng hộ chiến lược của bạn bởi đó là lực lượng trực tiếp thực hành cũng như thu nhận những thay đổi. Bạn cần sự ủng chi tiết tham khảo hộ của số đông và để làm được điều đó, bạn phải đảo bảo rằng những chiến lược của mình mang tới giá trị thiết thực. Tuy nhiên trước tiên, một người sếp như bạn cần mô tả là một tấm gương về sự chân thực, thẳng thắn, anh dũng và thực hành đúng trách nhiệm cá nhân.

Bước 4: Sẵn sàng điều chỉnh khi cấp thiết

Mặc dầu bạn đã nỗ lực lập ra một kế hoạch thật hoàn hảo nhưng đôi khi có những việc xảy ra không như y muốn. Vào những lúc như vậy, bạn cần hành động theo tinh thần xây dựng để những yếu tố đó không ảnh hưởng tới kế hoạch nói chung của bạn. Hãy coi xét lại tình huống, cân nhắc thật kĩ xem liệu chiến lược của bạn có thực thụ hoàn hảo 100% và điểu chỉnh cho ăn nhập nếu cấp thiết.

Bước 5: Tiếp tục phát triển

Văn hóa công sở không phải là điều có thể thay đổi chỉ trong một sớm một chiều. Các nhà lãnh đạo phải học cách kiên nhẫn và quan sát những đổi thay xảy ra từ từ. Doanh nghiệp tiếp tục đổi thay, phát triển không ngừng và văn hóa công sở cũng phát triển một cách tương ứng. Cho nên, hãy không ngừng cố gắng xây dựng một văn hóa công sở ngày một hoàn thiện hơn.

Quantri.Vn

Sưu tầm: đơn xin việc viết tay

Yahoo lên kế hoạch chuẩn bị cắt giảm nhân sự tại Việt Nam? - HR Vietnameses

Yahoo lên kế hoạch chuẩn bị cắt giảm nhân sự tại Việt Nam?
Nhằm tiến hành tái cơ cấu doanh nghiệp, Yahoo có thể sẽ cắt giảm nhân sự tại 3 nước châu Á, trong đó có Việt Nam.



Theo trang Tech Crunch, hãng Yahoo có vẻ sẽ tiến hành cắt giảm nhân sự tại các thị trường quốc tế trong công cuộc tái cơ cấu đơn vị. Tech Crunch cho biết tại châu Á, một nguồn tin nói rằng Yahoo sẽ cắt giảm các nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh ở Việt Nam, Indonesia và Malaysia. Theo đó, khoảng 25 viên chức ở Việt Nam bị tác động trong kế hoạch này, còn ở Indonesia và Malaysia con số lần là lượt 50 và 15 người.

Tại các khu vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi, Yahoo cũng đang "xem xét lại cơ cấu, hoạt động". Thành thử, vừa qua Yahoo đã đóng cửa các hoạt động của công ty ở Budapest, Hungary và Jordan.

Đáng lưu ý là không giống như tại Ấn Độ, nơi Yahoo vừa cắt giảm 400 nhân viên tại cơ sở của Yahoo ở Bangalore, một số kỹ sư sẽ được điều chuyển đến làm việc tại văn phòng của Yahoo ở California. Không một nhân viên nào trong đợt cắt giảm ở Việt Nam, Malaysia và Indonesia sẽ được điều chuyển đến các văn phòng khác của Yahoo trên thế giới.

Tuy nhiên, việc cắt giảm nhân sự ở Indonesia, Malaysia và Vietnam vẫn chưa được Yahoo xác nhận.

Trong quý 3/2014 vừa qua, doanh thu quảng cáo hiển thị (ex-TAC) của Yahoo tại khu vực EMEA (bao gồm châu Âu, Trung Đông và châu Phi) đạt 81 triệu USD, tăng 2,3% so với quý 3/2013. Trong khi đó, doanh thu tại khu vực Bắc Mỹ cao hơn gấp 10 lần, đạt 831 triệu USD, song chỉ tăng chưa đến 2% so với cùng kỳ năm trước. Còn doanh thu tại châu Á thái bình Dương, đạt 182 triệu USD, giảm 2,5%. Mặc dù vậy, Yahoo vẫn đạt kỳ vẳng của các nhà phân tách nhờ việc bán một số cổ phiếu của hãng trong Alibaba.

Việc kinh doanh tại khu vực châu Á hiện do ông Rose Tsou, Phó chủ toạ cấp cao của Yahoo đảm đang khu vực châu Á yên bình Dương gánh vác. Doanh thu của Yahoo tại châu Á trong cả năm nay dự kiến đạt khoảng 700 triệu USD, giảm so với mức hơn 1 tỷ USD cách đây 5 năm.

Xaluan.Com

Sưu tầm:  cách tìm việc bán thời gian

Nghe hai nhân viên Apple Store san sớt chuyện nghề - HR Vietnameses

Nghe hai nhân viên Apple Store san sẻ chuyện nghề

Chuỗi cửa hàng bán lẻ của Apple là một trong những mô hình thành công nhất thế giới. Nhiều người cho rằng thành tích này một đa số đến từ đội ngũ nhân viên tham mưu kĩ thuật sản phẩm trong cửa hàng, Genius.

Mới đây, Yahoo! Tech đã thực hành một bài phỏng vấn hai nhân viên đang giữ chức danh Genius trong một cửa hàng Apple Store có tên Greg và Tim để nghe họ kể về những trải nghiệm khi làm việc cho Apple.

1. "Tôi cần một công việc sau khi tốt nghiệp."



Khi được hỏi về lý do làm việc tại Apple Store, Greg cho biết ban đầu anh không suy nghĩ nhiều và chỉ đặt mục đích mình cần một công việc. Trong khi đó chế độ đãi ngộ và lương thưởng của Apple quá tốt cho một người trẻ vừa "chân ướt chân ráo" rời giảng đường đại học. Greg nói thêm từ đó đến nay anh vẫn gắn bó với vị trí của mình ở Genius Bar. Greg nói: "Tôi không nghĩ mình sẽ ở vị trí này lâu đến thế nếu công việc của mình chỉ thuần tuý là bán hàng."

2. "Đào tạo cho công tác là... Học cách xin phép khách hàng, học cách cảm thông với người khác và cố gắng đặt mình vào vị trí khách hàng."

Tim chia sẻ khi được nhận vào vị trí Genius, Apple sẽ gửi bạn vào một chương trình tập huấn kéo dài 3 tuần. Cụ thể, trong tuần trước tiên, người tìm việc sẽ học cách xử lý các vấn đề căn bản trong khi đó ở tuần tiếp theo bạn được tìm hiểu về cách tiếp cận khách hàng, làm sao để giao tế hiệu quả với họ và lắng nghe họ. Chung cục, tuần thứ ba mới là lúc các Genius được tập huấn về cách xử lý các lỗi mà thiết bị của khách hàng gặp phải.

3. "Vị trí Family Room Specialist là một trong những điểm tồi tệ nhất của Apple"

Khi được hỏi về vị trí Family Room Specialist (chuyên gia sáng tạo và chuyên gia các thiết bị di động), Tim thành thực giải đáp: "Đây là một trong những điểm tồi tệ nhất của Apple. Những viên chức này được huấn luyện hoàn toàn trong nhà, thường thì bằng cách đọc các cuốn sách được vận chuyển sẵn trong iPad. Vì thế, họ hoặc là rất giỏi về mặt kỹ thuật nhưng thiếu kỹ năng giao tiếp với khách hàng hoặc trái lại.

Bạn có thể mường tưởng điều này như thể một nhân viên Family Room Specialist có thể sẽ thay thế luôn một chiếc điện thoại hoạt động hoàn hảo của khách hàng trong khi đúng ra chỉ cần đổi thay một số thiết lập ở Settings đã giải quyết được vấn đề. Tôi cho rằng Family Room Specialist đang làm hàng ngũ Genius mất điểm trong mắt khách hàng."

4. "Mỗi ngày chúng tôi gặp một khách hàng rồ dại"

"Có lần một khách hàng không ngần ngại ném chiếc iPhone của mình khi chúng tôi nói với anh ta rằng anh cần trả tiền cho việc thay thế. Một người đàn bà thì ném chiếc iPod xuống sàn nhà khi tôi bảo bà có thể hẹn chúng tôi trước vào một dịp khác được hay không. Không may, chiếc iPod bật trở lại thẳng vào mặt một nhân viên kỹ thuật đứng gần đó." Greg nói về những trải nghiệm "nhớ đời" khi gặp những khách hàng khó tính khó nết.

Tim nói thêm thậm chí có khách hàng bực bõ đến mức đập vỡ lẽ cả chiếc máy tính mình đang cầm trên tay chỉ về chiếc iPhone của anh ta không hoạt động. Một khách hàng khác gặp lỗi phần mềm với iPhone và hàng ngũ tham vấn chưa thể xử lý ngay, anh ta liền đập chiếc điện thoại thật mạnh vào quầy thu ngân để máy hỏng và Apple phải đổi máy.

5. "Chúng tôi không nhận quà."

"Người đàn bà ném iPod vào cửa kính sau đó quay lại và tặng tôi một chiếc bánh bà tự làm. Tôi khước từ nó vì đơn giản chúng tôi không nhận quà từ khách hàng, ngoài ra điều này thực thụ ngọt ngào. Tổng thể, có khá nhiều lần tôi nhận được những lời mời nhỏ như mời cà phê chẳng hạn. Tất cả chúng tôi đều lịch thiệp nói không. Dẫu vậy, tôi thực sự cảm thấy vui vì cảm giác những sản phẩm của Apple nhường nhịn như rất quan trọng với mỗi cá nhân do đó họ cảm thấy thoải mái và nhẹ nhàng khi máy đã được sửa", Greg nói.

6. "Việc của bạn là kiên cố khi khách hàng đi khỏi, họ cảm thấy tin tưởng hoàn toàn vào Apple."

Tim hào hứng chia sẻ công việc của mình không hoàn toàn đồng nghĩa với tiền. Thay vào đó, nó đồng nghĩa với niềm tin của khách hàng đặt vào Apple. Greg cho rằng lý do khách hàng yêu quý các viên chức Genius là bởi họ rất chân thực. "Nếu thiết bị của bạn không nên cập nhật lên hệ điều hành mới nhất. Tôi sẽ nói cho bạn điều đó.", Anh lấy tỉ dụ.

Rút cục Greg chia sẻ: "Tôi sẽ gợi ý công tác này cho người khác nếu có cơ hội. Bạn sẽ được trau dồi rất nhiều kỹ năng quý giá. Công tác này tuy nhiên còn trả lương cao hơn hầu hết các công việc cho người vừa mới ra trường khác và phúc lợi mà Apple mang đến cho viên chức thật tuyệt vời".

(Tham khảo: Yahoo! Tech)

Sưu tầm:  các kinh nghiệm viết CV

Trả lương theo phong cách Walmart - ai được, ai hại?

Trả   lương   theo phong cách Walmart - ai được, ai hại?

Trong kinh doanh, hạ giá để cạnh tranh hoặc để chiếm thị trường trong một thời kì nào đó rồi trở lại giá thường nhật là một trong những “chiến thuật” nhường nhịn như doanh nghiệp nào cũng đã ứng dụng một đôi lần trong thời kỳ mới thành lập hoặc lúc cần mở rộng thị trường.

Còn nếu cạnh tranh theo kiểu bất cứ lúc nào cũng chỉ dùng hình thức lấy giá rẻ làm “ưu tiên” thường không mang lợi nhuận cho công ty, cho viên chức và cho nền kinh tế nói chung.

Sự phát triển của hãng Wal-Mart, doanh nghiệp bán sỉ lớn hàng đầu trên thế giới và công ty Sams Club, chi nhánh của Wal-Mart, chuyên bán hàng theo kiểu tồn kho khiến rất nhiều hãng bán lẻ nhỏ phải đóng cửa vì không thể cạnh tranh giá cả. Sam’s Club này đạt được thành công phần nhiều nhờ trả lương viên chức thấp.

Tuy nhiên, ngoài việc trả lương thuởng thấp Wal-Mart có quá trình đối xử với viên chức không mấy hậu hĩnh và không cung cấp những phúc lợi xứng đáng cho viên chức so với đối thủ hàng đầu là tập đoàn Costco.

Ðầu tháng ba vừa qua, Costco đã chứng tỏ việc trả lương hậu và tăng phúc lợi cho nhân viên mang về cho Costco lợi nhuận nhiều hơn với báo cáo lợi tức tăng 25% và số sản phẩm bán ra tăng 14% trong quý ba 2003. Tuy vậy tại thị trường chứng khoán cổ phiếu chứng khoán của Costco lại mất giá đến 4% vì giới đầu tư lo ngại chi phí điều hành, trong đó bao gồm lương bổng và phúc lợi trả viên chức, sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của tổ chức bán hàng tồn kho này.

Liệu nghĩ suy của giới phân tích thị trường chứng khoán đúng hay đường lối điều hành của Costco là đúng?

Trả lương cao mang lợi cho viên chức và nền kinh tế:

Các nhà đầu tư tại thị trường chứng khoán thường “ưa thích” cổ phiếu của Wal-Mart hơn vì phí tổn điều hành thấp. Phố Wall thích Wal-Mart cho dù với chủ trương giảm phí tối đa, tập đoàn Wal-Mart từ lâu đã không có thành tích tốt đẹp mấy về đối xử với viên chức, về sự đóng góp từ thiện vào những sinh hoạt lành mạnh của cộng đồng địa phương cũng như tập đoàn này đã “bỏ rơi” một địa phương sau khi đã thấy không còn bán được nhiều hàng.

Tạp chí BusinessWeek cho biết Wal-Mart trả lương viên chức không cao và chỉ chịu chi tiền bảo hiểm y tế cho ít hơn một nửa trong số 1, 2 triệu nhân viên làm việc cho hãng. Trong số này 102.000 người làm việc cho Sams Club.

Các chuyên gia xã hội cho rằng càng có nhiều nhân viên tại địa phương nào làm việc cho Wal-Mart thì càng làm tăng gánh nặng cho xã hội địa phương đó. Lý do là do lương thấp (khoảng 9,64 USD/giờ tại Wal-Mart; 11,52 USD/giờ tại Sams Club) khiến nhân viên không có khả năng mua sắm nhiều. Phần đơn vị góp cho quỹ hưu bổng của viên chức thấp cũng khiến về lâu về dài những công nhân về hưu sẽ gặp nhiều khó khăn trong sinh hoạt lúc về chiều. Những nhân viên không có bảo hiểm y tế sẽ phải xin trợ cấp y tế của tiểu bang hoặc liên bang, trở thành gánh nặng cho chính quyền địa phương và gián tiếp trở nên gánh nặng cho công dân đóng thuế đầy đủ.
Trong khi đó, với mức lương làng nhàng 15.97 USD/giờ cộng với những phúc lộc cao hơn Wal-Mart/Sams Club nhiều, nhân viên làm việc tại Costco có khả năng tiêu thụ nhiều hơn. Viên chức Costco cũng được đảm bảo y tế cao hơn, được đóng góp tiền hưu bổng nhiều hơn khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công tác làm. Thêm vào đó 1/3 trong số 68.000 nhân viên Costco là thành viên nghiệp đoàn cần lao Teamsters.

Ý thức làm việc thoải mái, mức lương khá tạo sự an tâm cho viên chức Costco và khiến họ hăng hái cố thêm một chút nếu cấp thiết nhằm bán cho đạt chỉ tiêu. Thêm nữa nhờ không chuyên bán giá rẻ, mà chủ trương bán những mặt hàng lạ, thay đổi đều đặn cộng thêm việc cung cấp những dịch vụ khác, Costco có khả năng vượt qua nhiều thời đoạn thử thách trong kinhd aonh tại độc nhất một thị trường mà không cần phải tính đến việc tìm “vùng đất phì nhiêu hơn”.

Trả lương nhân viên cao có lợi cho doanh nghiệp

Costco cho biết nhờ đối xử tốt với viên chức hãng đã vượt qua mặt đối thủ Sams Club trong nhiều lĩnh vực. Quan trọng nhất là lòng trung thành. So với 21% số viên chức bỏ việc hàng năm tại Sams Club, Costco chỉ mất có 6%. Phí tổn tổn dành cho việc thường xuyên phỏng vấn và   tập huấn   khiến Wal-Mart và Sams Club phải mất khoảng 2.500 USD/nhân viên.

Nhờ hài lòng với công tác của mình, nhân viên Costco chịu khó tìm mọi cách đạt chỉ tiêu. Họ thường áp dụng cách mời khách hàng dùng thử những món ăn mới được bán tại Costco hoặc hạ giá sản phẩm mới trong dịp nào đó. Lâu ngày nhân viên Costco chứng tỏ họ có khả năng bán nhiều hàng hơn viên chức Sams Club. Tính làng nhàng Costco bán được 795 USD cho mỗi m2 diện tích so với con số 516 USD của Sams Club hoặc con số 411 USD của tổ chức đối thủ khác là BJs Wholesale Club Inc.

Tất nhiên ban lãnh đạo Costco luôn phải nghĩ ra kế hoạch cạnh tranh mới như gói những món hàng lớn cỡ nào là vừa, sắp xếp sao cho khách hàng dễ tự lấy nhất để đỡ tốn công viên chức và chọn bán mặt hàng nào để nhân tiện cho khách hàng nhất cùng lúc mang về lợi nhuận nhiều nhất cho tổ chức.
Với những bước đi tiền phong như bán giết tươi, bán tân dược và cung cấp dịch vụ rửa hình ảnh trong môi trường kho hàng, Costco đã chứng tỏ khả năng sáng tạo của mình. Sự “hưởng ứng nồng nhiệt” của khách hàng khiến nhiều đơn vị khác phải bắt chước.

Hiện nay Costco được ngưồi tiêu dùng biết đến như là nơi bán những mặt hàng đắt tiền như nữ trang, đồ dùng điện tử và cả nhiều thứ rượu ngon thượng hạng khác. Bên cạnh đó, việc nghĩ ra những sáng kiến như trên nhằm qua mặt đối thủ không phải là điều dễ dàng nhưng đó là công tác cấp thiết của các nhà quản lý giỏi. Việc giảm bớt lương và đối xử “không tốt” với nhân viên cũng như việc bán hàng giá rẻ để cạnh tranh là điều quá dễ, ai cũng có thể làm được.

Giảm tổn phí tối đa để tăng lợi nhuận theo kiểm tra chưa hẳn đã tốt về lâu về dài. Thay vì hỏi rằng tại sao Costco không giảm phí giống Wal-Mart thì có lẽ các nhà đầu tư tại phố Wall và nhiều chuyên gia kinh tế cần đặt câu hỏi ngược lại: vì sao Wal-Mart và nhiều “đại gia” khác lại không đối xử tốt với viên chức như Costco? Có gì thiệt đâu mà sợ?

Quantri.Vn

Tổ chức Việt vẫn “khát” thiên tài

VOV.VN - Dù mỗi năm, Việt Nam có trên 300.000 sinh viên tốt nghiệp và 70% trong số đó chưa tìm được việc làm trong vòng 12 đến 24 tháng.

Chiều nay (29/9), Câu lạc bộ tổ chức dẫn đầu thị thành Hồ Chí Minh doanh nghiệp hội thảo “cuộc đấu giành nhân kiệt”, bàn về vấn đề huấn luyện nhân sự cho tổ chức hiện giờ.

Đại diện các doanh nghiệp dự hội thảo đều thừa nhận rằng: vấn đề nguồn nhân lực, nhất là nhân công cấp cao, mang tính quyết định sự sống còn của doanh nghiệp hiện giờ.

Vấn đề này càng bức thiết, găng hơn khi sắp tới Việt Nam tham gia vào nhiều hiệp nghị thương nghiệp tự do, khi năm 2015 giữa 10 nước ASEAN không còn hàng rào thuế quan…đồng nghĩa với nguồn nhân công cũng là “không biên giới”.



Đó là thời cơ và cũng là thách thức, rủi ro nếu các doanh nghiệp Việt không kịp thời thu hút, xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực thật sự có trình độ, có khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Có thể nói, đơn vị Việt vẫn đang rất “khát” nhân lực. Dù mỗi năm, Việt Nam có trên 300.000 sinh viên tốt nghiệp và 70% trong số đó chưa tìm được việc làm trong vòng 12 đến 24 tháng. Đó là vấn đề giữa đào tạo của nhà trường, kỹ năng tự trau dồi của sinh viên và nhu cầu đơn vị chưa gắn với nhau.

Lãnh đạo một số doanh nghiệp lớn và tập đoàn tham vấn kinh doanh quốc tế chia sẻ kinh nghiệm là tổ chức muốn bảo đảm lợi thế cạnh tranh phải có lợi thế về con người; nhân lực cấp cao có được không chỉ đợi mong vào thu hút, dịch chuyển từ chỗ này sang chỗ khác mà phải có chiến lược phát triển tài năng.

Đơn vị phải tiếp cận và giải quyết vấn đề nhân công một cách toàn diện và lâu dài. Ông Phạm Phú Ngọc Trai, chủ tịch Câu lạc bộ tổ chức dẫn đầu đô thị Hồ Chí Minh nói: Làm sao để có thể tìm được hào kiệt, hoặc xây dựng được anh tài và phát triển nhân kiệt, bao gồm cả những chiến lược giữ chân tuấn kiệt…là những nội dung mà cả cộng đồng đơn vị quan hoài”./.

Minh Hạnh/VOV - TP HCM

Kỹ Năng Lãnh Đạo Linh Hoạt Theo tình huống

Sưu tầm: thư ứng tuyển hay

Kỹ Năng Lãnh Đạo Linh Hoạt Theo cảnh huống

Thế nào là lãnh đạo theo cảnh huống?

Bạn là một nhà quản lý? Bạn đang tuyển lựa cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để ứng dụng với tất cả các viên chức của mình? Đừng tổn phí công, không có phong cách nào tốt nhất. Thực tại, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác nhau.

Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau:

   Quản lý kiểu chỉ dẫn
   Quản lý kiểu tham vấn hay kiểu "ông bầu"
   Quản lý kiểu tương trợ
   Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

1. Quản lý kiểu chỉ dẫn

Nhà quản lý sẽ chỉ dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc, đánh giá chặt chẽ hoạt động của viên chức và tự mình đưa ra hầu hết quyết định.

Đây là phong cách phù hợp nhất để quản lý viên chức mới vào nghề hoặc đối với những người thực hành công việc không tốt.

Ngoài ra, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoán.

2. Quản lý kiểu tham mưu hay kiểu "ông bầu”

Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham dự giải quyết vấn đề và tham dự vào quá trình ra quyết định.

Để thực hành được điều này, cần lôi kéo quan điểm của nhân viên, trả lời các câu hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú luận bàn công việc với từng cá nhân.

Phong cách này ăn nhập khi viên chức không còn là người mới đối với công tác nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tin về khả năng thực hiện công tác của mình.

3. Quản lý kiểu tương trợ

Nhà quản lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực hành một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tín.

Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để viên chức nêu ra những lo ngại và để luận bàn về những khó khăn.

Bên cạnh đó, thay vì giải quyết hộ, nhà quản lý chỉ tương trợ họ. Làm như vậy sẽ tăng cường tính độc lập và sự tự tin của nhân viên.

4. Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

Sử dụng đối với viên chức có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công tác.

Ngoại giả, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công tác thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.

Các đề nghị với lãnh đạo cảnh huống:

   Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tín của nhân viên. Nếu không sẽ khiến nhân viên không thể phát triển được.
   Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tín và có khả năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.
   Luôn luôn thực hiện quản lý với mục đích là làm cho viên chức của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
   Lãnh đạo theo cảnh huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ quát trong quản lý con người bởi nó tính đến sự dị biệt giữa các nhân viên. Học cách tiếp cận này, công tác của bạn sẽ lưu loát hơn vì viên chức của bạn sẽ học được cách tự quản lý mình.

Các nhân tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo:

   Thời kì là bao lăm?
   Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?
   Ai là người nắm giữ thông báo - bạn, các viên chức, hay cả hai?
   Các viên chức được tập huấn ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?
   Các mâu thuẫn nội bộ
   chừng độ áp lực
   Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?
   lề luật hay các quy trình thủ tục được thiết lập

Theo kynang.Edu.Vn

Thách thức và Thương hiệu Lãnh đạo Việt - Hrm Blog

Thách thức và Thương hiệu Lãnh đạo Việt

“ Thương hiệu lãnh đạo thương gia Việt Nam gắn kết với thương hiệu nhà nước. Người Việt Nam xưa nay, trong mắt của thế giới, đều trỗi dậy mãnh liệt ngay trong gian truân, thử thách nhất để vươn lên thành công. Thương gia Việt Nam ngày nay liệu có sẵn lòng đáp đền nối tiếp truyền thống dân tộc?”

Vì sao là thách thức?

Vì sao nói dễ hơn làm? vì sao bản năng gốc của con người lại khiến họ có thể làm cho tình huống trở nên tệ hơn?
thời cuộc đang đẩy thế giới kinh doanh ra khỏi vùng an toàn. Rất nhiều người lo lắng và sờn lòng. Cũng không ít người cho rằng chính cuộc đời ấy đang dạy cho thương lái trên hành tinh xanh này một bài học: cách chúng ta đã và đang hành động trên toàn cầu hẳn là có nhiều sai trái lớn đó chăng? Đây có phải là cơ hội để Lãnh đạo doanh nghiệp trên thế giới:

 - Nhìn kỹ lại những điểm yếu trong cách thức tạo ra giá trị; xây dựng chiến lược?
 - Loại bỏ tính tự cao và tính tự mãn mà nhiều đơn vị, tập đoàn thường xuyên vướng phải?
 - Cảm nhận sâu sắc đẹp hơn bao giờ hết là “ ngày nay sỏi đá rất cần có nhau” để mà hợp tác, tương trợ, liên kết, xây dựng một ý thức đồng đội cùng phát triển?
 - Khai mở mạnh mẽ nội lực, tiềm năng còn chưa sử dụng hết?
 - Củng cố năng lực lãnh đạo?
 - Gia tăng tài túa vát, xoay trở.
 - Phát huy chỉ số vượt thách thức ở mức cao nhất?
 - Thừa nhận khó khăn đóng vai trò làm chất xúc tác cho Lãnh đạo đơn vị thêm sắc bén trong kinh doanh, sáng tạo – cải tiến hơn để phát triển?
 - Trân trọng và biết ơn vốn con người hơn nửa vì vốn con người là trung tâm của mọi nền kinh tế?
 - Cải thiện hệ thống quản lý doanh nghiệp, tái cấu trúc đơn vị?
 - Lãnh đạo doanh nghiệp Việt sẽ hành động ra sao?

Từ trước đến giờ, chúng ta vẫn thường nghe: “ Không có một mô hình Quản trị- Lãnh đạo chung nào đúng cho mọi tổ chức. Mỗi doanh nghiệp phải tự chèo bằng chính mái chèo của mình và điều chỉnh cánh buồm theo ý mình muốn. Chúng ta không thể điều chỉnh hướng gió, nhưng có thể tự điều chỉnh cánh buồm. Chỉ có thể tìm giải pháp phù hợp riêng cho từng đơn vị…” ngoài ra, những Lãnh đạo tổ chức thành công trong mọi thời đại có chung những thuộc tính. Xin liệt kê một vài trong số tính chất đó:

 - Một thái độ hăng hái trước tình thế nan giải.
 - Bình tĩnh
 - Linh động
 - thích nghi
 - Nỗ lực

Thương hiệu Lãnh đạo Việt?

Có rất nhiều góc nhìn khi bàn luận về Thương hiệu lãnh đạo Việt.

 - Duy trì nhuệ khí Lãnh đạo trong thời bãi kinh tế

Thương hiệu Lãnh đạo nhà buôn Việt gắn kết với Thương hiệu nhà nước. Người Việt Nam xưa nay, trong mắt của thế giới, đều trỗi dậy mãnh liệt ngay trong gian truân, thử thách nhất để vươn đến thành công. Thương gia Việt Nam ngày nay liệu có sẵn lòng đáp đền nối tiếp truyền thống dân tộc?

 - Tư duy hướng về ngày mai

Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không phải nhằm mục tiêu để được lời khen tặng của người khác, hay để được xã hội suy tôn. Điều đó chẳng qua chri là hệ quả của sự nghiệp Bạn đang kiến lập. Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không phải để chứng minh mình hơn người khác. Vì chứng tỏ mình hơn người khác đâu có gì hay ho. Điều quan trọng là chứng mình được tương lai mình hơn được chính mình của ngày bữa qua. Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không nhừm chỉ vun vén cho chính mình, mà là vun bồi cho doanh nghiệp, cho con người của đơn vị, cho xã hội.

 - Truyền niềm tin và cảm hứng cho nhau để cùng phát triển

Những ngày này, đi tới đâu người ta cũng thường nghe những lời..” Than vãn”. Thở than về khủng hoảng kinh tế. Nghe nhiều nhưng bản chất nội dung vấn đề vẫn không khác đi. Như vậy hữu dụng lợi gì?
Thay vì quá trằn trọc với những trở ngại, khó khăn khách quan do khủng hoảng kinh tế tạo ra chúng ta cùng hội tụ vào những gì chúng ta có thể kiểm soát được, có thể làm được cho tổ chức mình bằng chính nội lực của mình. Chúng ta truyền niềm tin và sự kiện định có nhau để bước tiếp hành trình…
Khủng hoảng vững chắc sẽ qua. Bản tính của lưới lọc tự nhiên của nền kinh tế sẽ chỉ giữ lại những ai đủ mạnh và đủ kiên trì trước sóng gió.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Nguyễn Duy Hải
chủ tịch sáng lập LEADER

Kiến thức quản lý: CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs được chủ xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục tiêu của một đơn vị.

   CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (nhất thời dịch là nguyên tố thành công cốt tử).
   KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (tạm thời dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).

Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ thông trong việc thiết kế các mục đích ăn nhập, các đo lường, phân tách khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị.

   CSF thường bộc lộ đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một đơn vị có ảnh hưởng cốt yếu đến việc đạt được mục đích của công ty.
   KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.

Có ít nhất 3 cấp độ trình bày mục tiêu cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.

   Sứ mệnh / tầm nhìn: biểu lộ lý do căn bản một tổ chức được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
   Các mục đích chiến lược: Các cảnh huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức phải đấu tranh giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một doanh nghiệp cần tập trung để đạt được tầm nhìn của mình. Mục đích chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các phương tiện phân tích chiến lược như: phân tích SWOT, phân tách PEST, phân tích năng lực mấu chốt, chuỗi giá trị,…
   mục tiêu: Các mục tiêu chiến lược được biểu đạt ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục đích này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định bổn phận thực hiện và cách thức đo lường. Vì lẽ đó, các mục tiêu chiến lược được phân tách để xác định các "nguyên tố” ảnh hưởng đến việc các mục tiêu này có đạt được hay không. Những "nguyên tố” như thế được gọi là CSFs.

Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền móng của kế hoạch kinh doanh. Thực tại, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Ngoài ra, hàm ý ở đây là hệ thống trật tự của mục tiêu, từ những điều khá mơ hồ và tham vẳng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Khái niệm CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống trật tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:

   Bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được
   Những gì được đo lường là đã được thực hiện
   Bạn chẳng thể cải tiến cái bạn không đo lường được.

Lịch sử CSF & KPI

Khái niệm "Những nhân tố thành công” trước tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Bên cạnh đó, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ quát bởi Jack F. Rockart của trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]
Theo Rockart, có 4 loại căn bản về CSFs "nguyên tố thành công cốt tử":

   Công nghệ
   Chiến lược
   Môi trường
   thời gian.

Đương nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được coi xét dưới giác độ chiến lược mà doanh nghiệp cần phải giải quyết. Ban đầu CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục đích chiến lược. Ngoài ra, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là khôn cùng bổ ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong doanh nghiệp. Thí dụ qua các phòng ban trong một đơn vị, thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu công ty không xác định các mục đích liên kết.

Cần có bao lăm CSFs & KPIs ?

Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục tiêu chiến lược là đủ để tụ hội các nỗ lực của doanh nghiệp cho thời đoạn từ 3 – 5 năm. Ngoại giả, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) yêu cầu 3 – 5 mục tiêu cho mỗi khía cạnh. Mỗi mục đích, nên được chia nhỏ thành một số "nhân tố”, có nhẽ từ 3-5 là thích hợp, ảnh hưởng cốt yếu đến mục đích. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà công ty xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "nhân tố” (không có sự tụ tập và rất khó xác định nghĩa vụ). Ngược lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hiện các hành động cần thiết kịp thời.[1]

Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục tiêu (mục đích chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]

Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Tỉ dụ mục tiêu cắt giảm chi phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta diễn đạt các thông báo dạng này bằng dụng cụ phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông báo (dashboard), hệ thống đèn giao thông (traffic light system) hoặc các công cụ tương tự. Điều chủ chốt để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cần thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định nghĩa vụ trong doanh nghiệp và đảm bảo khả năng quản lý các mục đích.

Làm thế nào tổ chức biết được "nhân tố” họ xác định là đúng hay sai?

Câu giải đáp đơn giản là: Không biết được! Nhưng một đơn vị có thể biết, vấn đề quan yếu là ưng chuẩn việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "nhân tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người đầy tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ hết sức tồi tệ. Có hằng hà ví dụ về vấn đề này:

Công ty vận tải đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!

Khách sạn đã không thể tạo bảng tên cho nhân viên mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân viên "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.

Không theo đuổi việc thực hiện các chỉ tiêu là cách thức tốt nhất để làm thoái chí những người tham gia. Bên cạnh đó, quá trình học tập của tổ chức phê chuẩn việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính cần yếu của một đơn vị khỏe mạnh. Điều này yêu cầu quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những khái niệm trên đều bắt đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.

Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = mục đích.

Sử dụng CSF & KPI như thế nào?

Kỹ thuật được sử dụng phổ quát để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có ảnh hưởng trong doanh nghiệp nhằm đạt được tầm nhìn và các mục đích chiến lược của nó.

Các bước khai triển CSF & KPI.

   Thiết lập Tầm nhìn
   Xác định các mục tiêu chiến lược
   phân tách từng mục đích – Các nhân tố (CSF) nào ảnh hưởng đến mục tiêu
   Xác định ít ra một chỉ số đo lường cho mỗi nhân tố (KPI)
   Xác định ít ra một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách hiện tại để thực hiện.
   Đặc điểm của KPIs

[1]. Là những chỉ số đo không thuộc góc cạnh tài chính (tức là nó không được biểu hiện bằng doanh nghiệp tiền tệ)

[2.] Được đo lường rất thường xuyên (tỉ dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)

[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (tỉ dụ như: CEO gọi các nhân viên can hệ để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)

[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hành bởi nhân viên

[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào bổn phận của từng đội nhóm (thí dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có nghĩa vụ thực hành các hành động cấp thiết)

[6.] Có những tác động rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều nguyên tố thành công căn bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều góc cạnh của bảng thăng bằng (BSC – Balanced Scorecard)

[7.] Chúng cần được thực hiện các hành động thích hợp (thí dụ: cần được thể nghiệm để đảm bảo chúng có tác động tích cực vào kết quả hoạt động)

Khi bạn đặt doanh nghiệp tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (tỉ dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hiện nhằm xúc tiến việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần thăm viếng khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho công ty).[2]

KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một vài chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không vận dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề mấu chốt của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng ngày nay hoặc hướng (vào) ngày mai (tỉ dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch thăm viếng trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được thăm viếng trong lần kế tiếp). Hầu hết các chỉ số đo lường của công ty thường tập trung vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong quá khứ, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý vừa rồi. Những chỉ số này không thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]

Tất cả các KPIs đều tạo ra sự dị biệt; chúng được các CEO quan tâm một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho viên chức can hệ nhằm bảo đảm thực hành các hành động khắc phục – ngừa thích hợp cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]

KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hiện. Tỉ dụ như KPI về việc thông báo trường hợp phi cơ trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các nhân viên can dự chỉ ra rằng mọi người cần hội tụ vào việc làm thế nào lấy lại những giây lát lãng tổn phí do việc trễ tràng gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời kì chờ đợi của khách hàng).[2]

Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào nghĩa vụ của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "tại sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, không thể quy nghĩa vụ cho một cấp quản lý – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]

Một KPI có tác động lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều góc cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản lý và nhân viên cùng tập hợp vào KPI, tức là hội tụ vào tất cả các mục đích chủ chốt của doanh nghiệp. Trong thí dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay tác động lên sáu khía cạnh của BSC.[2]

Trước khi trở thành một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được kiểm tra để đảm bảo rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (ví dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại ích lợi cho doanh nghiệp). Thực tế có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]

Điểm mạnh của CSF & KPI [1]

Ý tưởng CSF/KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết kế để liên kết các nỗ lực chiến thuật của đơn vị với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.

Các giới hạn của CSF & KPI [1]

   Các chỉ tiêu là những người đầy tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên.
   Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc đánh giá thấp các "nguyên tố mềm", những nhân tố này rất khó có thể đo lường được.
   Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
   Kỹ thuật này đòi hỏi doanh nghiệp phải nỗ lực đáng kể để thực hiện

Kienthucchung.Blogspot.Com

Khích lệ viên chức theo Ritz-Carlton - Hr Blog

Khích lệ nhân viên theo Ritz-Carlton

Cuối tháng 2 vừa qua, tập san BusinessWeek đã công bố kết quả cuộc bình chọn các tổ chức làm dịch vụ khách hàng tốt nhất thế giới năm 2008 (2008 Customer Service Champs). Trong danh sách này có một khuân mặt khá thân thuộc từng được tập san FEER bầu chọn vào danh sách "Những ông chủ tốt nhất châu Á" năm 2003 là Simon Cooper Ritz-Carlton - chủ toạ tập đoàn. Ông tạo dựng được tại Ritz-Carlton một môi trường văn hóa tổ chức mà ở đó, viên chức được tôn trọng, cổ vũ để làm tốt công việc phục vụ khách hàng và gắn bó lâu dài với đơn vị. Những bí quyết dưới đây của Ritz-Carlton không bao giờ là một bài học cũ đối với các tổ chức.

San sớt những câu chuyện có giá trị. Mỗi buổi sáng các viên chức từ tất cả các phòng ban thuộc bất kỳ khách sạn Ritz-Carlton nào trên thế giới đều gặp mặt 15 phút để kể cho nhau nghe những câu chuyện có thật về trường hợp nhân viên điển hình đã có hành động khiến cho khách hàng phải ngạc nhiên, khâm phục về chất lượng dịch vụ khi đến tạm trú. Một trong những câu chuyện như vậy nói về một đầu bếp của Ritz-Carlton ở Bali (Indonesia) đã tìm ra một loại trứng và sữa đặc biệt từ một cửa hàng tạp phẩm nhỏ ở một nước khác và nhờ chuyển về Indonesia bằng tàu bay để phục vụ cho một vị khách bị dị ứng thức ăn. Một câu chuyện khác kể rằng khi bộ phận dịch vụ giặt ủi chẳng thể làm sạch được vết ố trên bộ đồ veston của một vị khách trước khi ông ta rời khách sạn, quản lý của khách sạn đã đích thân đến phòng của vị khách này để trao một tấm ngân phiếu bồi hoàn giá trị của bộ đồ.

Việc chia sẻ những câu chuyện như trên đạt được hai mục đích. Trước tiên là khuyến khích các viên chức củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng. Thứ hai, và quan yếu hơn, là tạo cơ hội cho các viên chức được trở thành người nổi danh trong nội bộ. Các viên chức muốn được công nhận trước đồng nghiệp của mình và việc công nhận họ trước tập thể là một trong những dụng cụ động viên có hiệu quả nhất.

Thể hiện niềm đam say. Tâm lý thường lây lan. Các nhà quản lý khách sạn thường đi vòng vòng quanh khách sạn với một nụ cười oắt con trên khuôn mặt, diễn tả niềm đam mơ công việc và tạo ảnh hưởng đến các viên chức. Khi đến Ritz-Carlton, người ta có thể nhận thấy các viên chức ở đây luôn tỏ ra hạnh phúc hơn những viên chức được trả   lương   cao ở các ngành nghề khác. Máu nóng và sự đam nằm mơ này khởi hành từ các nhà quản lý cấp cao. Các giám sát viên lúc nào cũng chào đón khách với nụ cười niềm nở và giọng nói đầy nhựa sống.

Bán íchích lợi. Trong cuộc họp toàn thể viên chức mỗi ngày, các giám đốc của Ritz-Carlton củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ mà các viên chức được trông mong phải mô tả trong công việc của mình. Trong một cuộc họp ở San Francisco có chủ đề là giá trị dịch vụ số 2 - "Tôi luôn đáp ứng những nhu cầu được biểu thị và không được thể hiện của khách hàng" - các viên chức dọn phòng được khuyến khích tham gia một cuộc đàm đạo về việc áp dụng giá trị này vào trong công việc của họ. Giám sát viên đặt câu hỏi: "Cho một tỉ dụ về mong muốn được biểu lộ". "Một khách hàng yêu cầu cung cấp thêm gối" - một nhân viên nữ giải đáp. "Chính xác! Nhưng chính việc đáp ứng những nhu cầu không được biểu lộ mới làm cho Ritz-Carlton trở nên một điều kỳ diệu!" - giám sát viên giải đáp và đưa ra thí dụ một viên chức dọn phòng nhận thấy một chai champage đang để trong một khay nước bủn xỉn đang bị chảy ra và đã chủ động thay khay nước bần tiện mới trước khi khách hàng đưa ra đề nghị này. Giám sát viên khẳng định làm như vậy mới cho thấy khách sạn thực sự quan hoài đến khách hàng.

Các nhân viên cần phải hiểu được các hành động hàng ngày của họ có tác động như thế nào đối với khách hàng. Các doanh nghệp nên sử dụng các cuộc họp với nhân viên để giúp họ có được sự phục vụ tận tụy như vậy.

Hỏi và lắng nghe phản hồi của viên chức. Hàng ngũ nhân viên của Ritz-Carlton luôn được khuyến khích tham dự phát biểu trong các cuộc họp. Trong một cuộc họp, các viên chức dọn phòng bàn cãi khá thường nhật, nhưng giám sát viên lắng tai rất chăm chú: gật gù, duy trì sự giao tiếp bằng mắt, đặt câu hỏi và tỏ ra thật sự quan hoài đến chủ đề của câu chuyện. Khi được hỏi vì sao lại được các nhân viên của mình rất tôn trọng, vị giám sát viên này trả lời: "Vì tôi lắng tai những điều mà họ quan hoài và họ biết rằng tôi sẽ có hành động sau đó".

Khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả. Các nhà quản lý của Ritz-Carlton không chú trọng vào những việc nhân viên làm sai. Thay vào đó, họ giúp các nhân viên của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và thường sử dụng các cuộc họp để khen ngợi viên chức. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư. Họ cũng thực hiện công thức phê bình "bánh sandwich", tức thị "khen - chê - khen". Chẳng hạn, giám sát viên nói với nhân viên: "Tuần này, em đã làm được một việc tốt là đã rửa rất sạch các ấm cà phê, nhưng em làm việc này vẫn chưa được thuần thục lắm, chúng ta hãy cùng nhau hoàn thiện nhé!". Bằng cách đưa ra lời phê bình vào giữa lời khen ngợi, giám sát viên đó đã xúc tiến được nhân viên phục vụ khách hàng vượt quá những mong đợi của họ.

Một bài học nữa từ Ritz-Carlton là việc khích lệ có thể được diễn ra ở khắp nơi trong một đơn vị, Simon Cooper chẳng thể đích thân khích lệ từng người trong số 35 ngàn nhân viên trên toàn cầu, nhưng ông uỷ thác cho các giám đốc làm việc đó rồi kiểm tra việc họ thực hiện nhằm củng cố nhãn hiệu và các giá trị của Ritz-Carlton

Quantri.Vn

Những lời khuyên về phát triển bản thân mà hơn 90% các sách về nội dung này nhắc đến

Phát triển bản thân là một lĩnh vực không xa lạ, thậm chí là "xưa như địa cầu". Đối với ngành quản trị   nhân sự   , kỹ năng   huấn luyện   về phát triển bản thân cho nhân viên là kỹ năng quan trọng. Một đơn vị thành công là một đơn vị mà trong đó nhân viên luôn biết tự hoàn thiện bản thân mình, có mục tiêu và hướng đi rõ ràng cho cuộc đời mình.

Theo một khảo sát tại Ấn Độ, trên thế giới có hơn 358.000 đầu sách can dự đến kỹ năng tự phát triển bản thân trong đó có hơn 1130 đầu sách phổ thông bằng tiếng Anh thì hơn 90% đầu sách tiếng Anh này có chung 12 lời khuyên dưới đây. Như vậy có tức là chỉ cần đọc bài này ôi thôi thì coi như đã lướt hơn 1000 đầu sách rồi nhé.

1. Bạn là người tạo ra cuộc sống của chính bạn
Bạn không phải là nạn nhân dù trong bất kỳ tình cảnh nào. Bạn có 100% quyền làm chủ bản thân và bạn cũng chịu bổn phận 100% về những thành công hay thất bại của bạn trong cuộc sống. Bạn có quyền đổi thay cuộc sống của bạn càng ngày càng tốt xinh xẻo và hạnh phúc hơn. Hãy luôn nhớ rằng, cho dù bạn nghĩ cuộc sống này tồi tệ hay hạnh phúc, bạn luôn đúng.

2. Bạn là người quyết định nghĩ suy của mình
Không ai có thể quyết định cho bạn là bạn nên nghĩ suy như thế nào. Bạn nghĩ suy sao là do chính quyết định của bạn. Chỉ có bạn mới có thể tạo cảm xúc cho mình về thành công hay thất bại khi đương đầu với 1 vấn đề nào đó. Bài học ở đây là không nên bị ảnh hưởng bởi cảm xúc xung quành, giữa những khó khăn, bạn luôn có quyền tự do chọn lọc.

3. Hãy luôn nghĩ rằng mình đã làm được, thực tại bạn sẽ làm được
Nếu bạn muốn tự tín, no ấm, hạnh phúc, hãy nghĩ rằng bạn đang thành công và đang hạnh phúc. Hãy cư xử như thể bạn đang thành công, đang hạnh phúc và no đủ. Đến một lúc quay lại, bạn sẽ thấy mình đã tự tín, hạnh phúc và no ấm tự lúc nào.

4. Luôn kiên trì theo đuổi mục đích
mục tiêu của thế cuộc là những gì bạn làm mà đem lại cho bạn niềm vui thích, phát huy tất cả tiềm năng của bạn. Bạn luôn làm vì thật sự muốn được làm. Nếu ai đó trả tiền hay không trả tiền cho bạn, bạn vẫn làm một cách say mộng nhất. Hãy luôn thi hài định cho mình mục đích đó và bền chí theo đuổi.

5. Thiết lập mục tiêu dài hạn ngắn hạn và mục tiêu hằng ngày
Liệt kê từ 5 đến 10 mục đích bạn phải hoàn thành trong đời. Chia nhỏ mục tiêu lớn thành những mục tiêu con, chia nhỏ mục tiêu con thành những hành động cho từng ngày. Mỗi ngày bền chí hoàn thành theo kế hoạch bạn sẽ tiến dần đến mục đích.

6. Sống trọn vẹn cho hiện tại
Trong cuộc sống bạn sẽ gặp nhiều vấn đề hoặc những ám ảnh trong kí vãng cũng như những lo lắng cho mai sau. Tuy nhiên dĩ vãng thì đã qua còn mai sau thì chưa đến. Hãy biết sống trọn vẹn trong ngày bữa nay, đó là cách tốt nhất để quên quá khứ không hay và chuẩn bị chu đáo cho mai sau.

7. Sức mạnh của sức hút
Bạn muốn hút cho mình điều gì? Sự hạnh phúc, sự no đủ, sự thành đạt, các kỹ năng... Hãy luôn nghĩ về nó. Nhiều chuyên gia đã chứng minh bằng thực nghiệm rằng bạn nghĩ và tụ hội về điều gì thì bạn sẽ đạt được điều đó không sớm thì muộn.

8. Mở rộng vùng "thoải mái"
Vùng "thoải mái" là vùng mà bạn cảm thấy tự tín, an tâm để hoạt động. Bạn càng mở rộng vùng này, bạn càng có nhiều thời cơ thành công đến với mình. Việc mở mang vùng "thoải mái" có được từ quy trình 3 bước: thi thể định vùng cần bước tới, chuẩn bị kiến thức cuối cùng là trải nghiệm bằng hành động từ đó đúc kết và rút kinh nghiệm.

9. Biết cảm ơn và thưởng thức những gì bạn đạt được
Mỗi buổi sáng thức dậy, hãy cảm ơn và cảm nhận những thành công mình đã đạt được dù rất nhỏ. Điều này giúp bạn có thêm động lực để bước tiếp trên con đường chinh phục mục tiêu.

10. Sức mạnh của sự yêu cầu
Đừng quá lo lắng khi bạn đề nghị người khác. Bạn hãy biết cách đòi hỏi giống như đứa trẻ. Khi nó muốn điều gì, nó sẽ đòi, lần này không được thì lần khác, lần khác không được thì lần khác nữa. Cứ như thế, đến khi nào đòi được thì ôi thôi. Nếu bạn muốn điều gì trong cuộc sống, hãy yêu cầu để có nó. Nếu không yêu cầu được, hãy tự hỏi hoặc hỏi người khác cách làm sao để có nó.

11. Học hỏi từ những người đã thành công và bắt chước y chang họ
Nếu trên núi có ngọn đèn, kiên cố dưới chân núi có con đường. Đừng quá nghĩ suy về việc tại sao những người thành đạt đạt được điều họ thành đạt. Đây là câu hỏi ngu xuẩn nhất. Hãy phân tách và bắt chước cách họ làm để thành công. Chỉ như vậy ôi thôi. Nếu sao chép 100% giống họ, bạn chắc chắn cũng sẽ được như họ.

12. Hãy tránh xa những kẻ luôn phàn nàn
Những kẻ luôn ca cẩm là những kẻ luôn không muốn bạn thành công. Nếu bạn đã thành công, những người này sẽ tìm cách dìm bạn lại. Hãy tránh xa những người chỉ biết kêu ca mà không biết hành động. Nếu thấy họ ca cẩm, hãy nói "tôi nghĩ không đúng trong trường hợp tôi" và tránh xa họ ra. Tránh xa những kẻ ca cẩm mà không làm là bạn đã chuẩn bị cho 50% thành công rồi đấy.

12 lời khuyên trên là 12 lời khuyên có mặt trên hơn 90% các sách huấn luyện về tự phát triển bản thân. Hy vẳng nó sẽ giúp ích lợi được bạn.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Muốn tăng lương ngay, hãy là một trong 5 loại nhân viên sau! - Human Resources Management

Muốn tăng lương ngay, hãy là một trong 5 loại nhân viên sau!

Khi phải trả thêm tiền cho một thứ gì đó là điều khó khăn với bất kỳ ai, đặc biệt là nếu bạn là một doanh nhân, chủ sở hữu một doanh nghiệp nhỏ hoặc khởi nghiệp.



Là nhân viên, ai cũng muốn được tăng lương sau một thời gian cống hiến cho doanh nghiệp. Khi phải trả thêm tiền cho một thứ gì đó là điều khó khăn với bất kỳ ai, đặc biệt là nếu bạn là một doanh nhân, chủ sở hữu một doanh nghiệp nhỏ hoặc khởi nghiệp. Tuy nhiên, bạn phải nhớ rằng bạn chỉ trở nên mạnh mẽ khi có những nhân viên tốt nhất và khen thưởng cho những nỗ lực, lòng trung thành của họ. Những nhân viên tài năng là tài sản rất quan trọng của doanh nghiệp. Nếu không khuyến khích, bạn có thể nhận được một bất ngờ thông báo nghỉ việc từ họ.

Dưới góc độ quản lý, không cần thiết phải tăng lương cho tất cả mọi người, trừ khi điều này được cam kết trong hợp đồng của họ. Sự cân nhắc là yếu tố then chốt, đặc biệt là khi bạn chỉ muốn tăng lương cho một hoặc một số ít nhân viên của mình. Vậy nên cân nhắc tăng lương lập tức cho những nhóm nhân viên nào trong công ty của bạn?

Dưới đây là 5 loại nhân viên nên được tăng lương ngay lập tức. Hãy đối xử với nhân viên của bạn như cách họ xứng đáng được đối xử, và họ sẽ dành cho bạn nhiều lợi ích hơn nữa.

1. Người mang lại nhiều doanh thu nhất

Không quan trọng rằng đó là một người thợ pha cà phê liên tục nhận được nhiều lời khen và doanh thu hay một nhân viên bán hàng kiếm được hoa hồng cao nhất. Có nhiều cách để nói lên rằng ai là người kiếm tiền giỏi nhất và bạn có thể đã có tên của họ trong đầu mình. Chỉ cần chú ý đến việc họ là người duy nhất thực hiện tốt nhất, những nỗ lực của họ có tác động đến sự thay đổi với hầu hết các khách hàng. Hãy phân cấp sân chơi giữa các nhân viên, xem xét các tác nhân biến động trước khi đưa ra một mức tăng nào đó.

2. Người có kỹ năng vô giá

Có những thứ không thể học được, chẳng hạn như tính cách cá nhân khiến những khách hàng của bạn yêu mến trong mọi ngày. Ví dụ, chẳng hạn nhân viên lễ tân của bạn ngay lập tức làm bừng sáng một ngày của mọi người và bạn nhận được hàng tá lời khen ngợi về anh ta thì rõ ràng anh chàng này xứng đáng được khen thưởng. Hơn cả sự phù hợp với văn hóa công ty, việc giúp đỡ để định hình nó trở nên tốt hơn là một kỹ năng không thể thay thế.

3. Người cống hiến hơn 100%

Nếu bạn có một nhân viên luôn luôn đi đầu, dấn thân và hơn thế nữa, ngay cả khi cô ấy không phải là người bán hàng quá nổi bật, bạn cần phải đánh giá cao những nỗ lực đó. Không phải ai cũng có thể là người tiên phong hoặc thậm chí là người tốt nhất trong một bộ phận nhất định. Tuy nhiên, công việc khó khăn phải cân nhắc tới là việc bỏ qua chất lượng, đặc biệt là nều nhân viên này có xu hướng trở nên im ắng hoặc dè dặt hơn.

4. Người gắn bó từ thủa ban đầu

Giả sử người đó đã không đạt được đến mức làm việc kiệt sức và vẫn đang thực hiện công việc, đôi khi tăng lương là một thứ cần để tiếp thêm ngọn lửa trong họ. Nhân viên đó có thể không có ngôi sao sáng của bạn tại thời điểm hiện tại vì cảm thấy không được đánh giá đúng mức. Họ nhìn thấy các nhân viên khác đến và đi nhưng cảm thấy bị mắc kẹt trên chính bàn làm việc của mình. Thưởng cho lòng trung thành và sự cống hiến bền bì lúc này bạn nên áp dụng.

5. Người muốn vận hành mọi thứ trong một ngày

Bạn có nhìn ra CEO, giám đốc điều hành hay các danh hiệu cao quý trong tương lai ở một trong những nhân viên của mình? Anh ta hiện chỉ có thể được mài giũa những kỹ năng vốn có của mình, nhưng bạn không muốn mất nhân viên này chonhững điều lớn hơn và tốt hơn. Hãy cân nhắc tới tương lai của công ty khi bạn không còn điều hành nó. Nếu bạn nghĩ rằng vị CEO trong tương lai là đã xuất hiện, việc cần làm hiện tại là thỏa thuận để giữ chân họ ngay bây giờ.

Những nhân viên có thể là người tạo ra hoặc phá vỡ doanh nghiệp của bạn. Hãy đảm bảo rằng bạn giữ lại những người tốt nhất bởi những đồng tiền bỏ ra đều phải sinh lời cho bạn.

Theo Infonet

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng nhân tài

Theo Brian Tracy, các chuyên gia   nhân sự   ước tính rằng một lần   tuyển dụng   thất bại sẽ làm cho công ty tổn thất một khoảng chi phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân viên đó. Chi phí này bao gồm tất cả các khoán chi phí và thời gian   tuyển dụng   ,   đào tạo   , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng yêu cầu của công việc và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.

Vậy vai trò của nhà lãnh đạo công ty trong việc   tìm kiếm   và giữ chân người tài như thế nào?

Tuyển

Trước tiên, chính CEO, tức là người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng đội ngũ quản lý cấp cao và trung phù hợp với định hướng phát triển của Doanh nghiệp mình. Đây là những người đóng vai trò chủ chốt trong những hoạt động của Doanh nghiệp, nên nếu họ là người phù hợp, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân viên phù hợp.

Khi chọn lựa đội ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể đảm nhận được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng lựa chọn đúng người, chuyến xe của ông sẽ chẳng thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, kiến thức chuyên môn ra, đội ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như mức độ phù hợp với văn hóa công ty? Họ có chia sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục tiêu và giá trị cốt lõi của Doanh nghiệp không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như không thể sống với những giá trị cốt lõi của công ty, họ không thể cùng người Lãnh đạo chia sẻ những khó khăn, thử thách trên chuyến hành trình. Chính vì vậy, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản lớn nhất, mà con người phù hợp mới là tài sản lớn nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.

Khi đội ngũ Lãnh đạo cấp cao và trung hiểu và sống với mục tiêu, giá trị  của công ty, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục tiêu đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có đội ngũ Lãnh đạo giỏi.

Dụng

Sử dụng nhân tài là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và kiên nhẫn.

Những người giỏi thường thích thử thách. Họ luôn muốn phá vỡ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính vì vậy, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thách thức mới, tạo điều kiện để họ mở rộng phạm vi công việc hiện tại của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai lầm. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học  từ những thành công. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự kiên nhẫn trong huấn luyện và hỗ trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thách thức, không dám ra quyết định và cuối cùng họ sẽ không còn nhiệt tình cống hiến. Hoặc họ sẽ ra đi để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.

Những người giỏi luôn muốn được đánh giá đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ tạo động lực cho nhân tài cống hiến và phát triển. Những ý kiến phản hồi về công việc sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công việc họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành quả họ đã đạt được. Tuy nhiên, để nhìn nhận và đánh giá đúng nhân tài, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến nhân viên. Sự quan tâm sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng nhân viên của mình, kết hợp với sự tinh tế trong việc đánh giá làm cho lời khen tặng hay phê bình đánh giá hơn gấp nhiều lần.

Những người giỏi sẽ yêu cầu Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn nhân viên. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, nhân viên sẽ rời bỏ anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn nhân viên, họ mới có thể nhân ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Ngoài ra, việc liên tục học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho nhân viên. Họ không thể yêu cầu nhân viên hoàn thiện trong khi mình không hề quan tâm đến việc học hỏi và phát triển.

Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví nhân tài như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vọng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thử thách hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công việc hiện tại, đó là một trong những nguyên nhân khiến một nhân tài ra đi.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Hà Huệ Chi
Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.