Thách thức và Thương hiệu Lãnh đạo Việt - Hrm Blog

Thách thức và Thương hiệu Lãnh đạo Việt

“ Thương hiệu lãnh đạo thương gia Việt Nam gắn kết với thương hiệu nhà nước. Người Việt Nam xưa nay, trong mắt của thế giới, đều trỗi dậy mãnh liệt ngay trong gian truân, thử thách nhất để vươn lên thành công. Thương gia Việt Nam ngày nay liệu có sẵn lòng đáp đền nối tiếp truyền thống dân tộc?”

Vì sao là thách thức?

Vì sao nói dễ hơn làm? vì sao bản năng gốc của con người lại khiến họ có thể làm cho tình huống trở nên tệ hơn?
thời cuộc đang đẩy thế giới kinh doanh ra khỏi vùng an toàn. Rất nhiều người lo lắng và sờn lòng. Cũng không ít người cho rằng chính cuộc đời ấy đang dạy cho thương lái trên hành tinh xanh này một bài học: cách chúng ta đã và đang hành động trên toàn cầu hẳn là có nhiều sai trái lớn đó chăng? Đây có phải là cơ hội để Lãnh đạo doanh nghiệp trên thế giới:

 - Nhìn kỹ lại những điểm yếu trong cách thức tạo ra giá trị; xây dựng chiến lược?
 - Loại bỏ tính tự cao và tính tự mãn mà nhiều đơn vị, tập đoàn thường xuyên vướng phải?
 - Cảm nhận sâu sắc đẹp hơn bao giờ hết là “ ngày nay sỏi đá rất cần có nhau” để mà hợp tác, tương trợ, liên kết, xây dựng một ý thức đồng đội cùng phát triển?
 - Khai mở mạnh mẽ nội lực, tiềm năng còn chưa sử dụng hết?
 - Củng cố năng lực lãnh đạo?
 - Gia tăng tài túa vát, xoay trở.
 - Phát huy chỉ số vượt thách thức ở mức cao nhất?
 - Thừa nhận khó khăn đóng vai trò làm chất xúc tác cho Lãnh đạo đơn vị thêm sắc bén trong kinh doanh, sáng tạo – cải tiến hơn để phát triển?
 - Trân trọng và biết ơn vốn con người hơn nửa vì vốn con người là trung tâm của mọi nền kinh tế?
 - Cải thiện hệ thống quản lý doanh nghiệp, tái cấu trúc đơn vị?
 - Lãnh đạo doanh nghiệp Việt sẽ hành động ra sao?

Từ trước đến giờ, chúng ta vẫn thường nghe: “ Không có một mô hình Quản trị- Lãnh đạo chung nào đúng cho mọi tổ chức. Mỗi doanh nghiệp phải tự chèo bằng chính mái chèo của mình và điều chỉnh cánh buồm theo ý mình muốn. Chúng ta không thể điều chỉnh hướng gió, nhưng có thể tự điều chỉnh cánh buồm. Chỉ có thể tìm giải pháp phù hợp riêng cho từng đơn vị…” ngoài ra, những Lãnh đạo tổ chức thành công trong mọi thời đại có chung những thuộc tính. Xin liệt kê một vài trong số tính chất đó:

 - Một thái độ hăng hái trước tình thế nan giải.
 - Bình tĩnh
 - Linh động
 - thích nghi
 - Nỗ lực

Thương hiệu Lãnh đạo Việt?

Có rất nhiều góc nhìn khi bàn luận về Thương hiệu lãnh đạo Việt.

 - Duy trì nhuệ khí Lãnh đạo trong thời bãi kinh tế

Thương hiệu Lãnh đạo nhà buôn Việt gắn kết với Thương hiệu nhà nước. Người Việt Nam xưa nay, trong mắt của thế giới, đều trỗi dậy mãnh liệt ngay trong gian truân, thử thách nhất để vươn đến thành công. Thương gia Việt Nam ngày nay liệu có sẵn lòng đáp đền nối tiếp truyền thống dân tộc?

 - Tư duy hướng về ngày mai

Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không phải nhằm mục tiêu để được lời khen tặng của người khác, hay để được xã hội suy tôn. Điều đó chẳng qua chri là hệ quả của sự nghiệp Bạn đang kiến lập. Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không phải để chứng minh mình hơn người khác. Vì chứng tỏ mình hơn người khác đâu có gì hay ho. Điều quan trọng là chứng mình được tương lai mình hơn được chính mình của ngày bữa qua. Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không nhừm chỉ vun vén cho chính mình, mà là vun bồi cho doanh nghiệp, cho con người của đơn vị, cho xã hội.

 - Truyền niềm tin và cảm hứng cho nhau để cùng phát triển

Những ngày này, đi tới đâu người ta cũng thường nghe những lời..” Than vãn”. Thở than về khủng hoảng kinh tế. Nghe nhiều nhưng bản chất nội dung vấn đề vẫn không khác đi. Như vậy hữu dụng lợi gì?
Thay vì quá trằn trọc với những trở ngại, khó khăn khách quan do khủng hoảng kinh tế tạo ra chúng ta cùng hội tụ vào những gì chúng ta có thể kiểm soát được, có thể làm được cho tổ chức mình bằng chính nội lực của mình. Chúng ta truyền niềm tin và sự kiện định có nhau để bước tiếp hành trình…
Khủng hoảng vững chắc sẽ qua. Bản tính của lưới lọc tự nhiên của nền kinh tế sẽ chỉ giữ lại những ai đủ mạnh và đủ kiên trì trước sóng gió.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Nguyễn Duy Hải
chủ tịch sáng lập LEADER

Kiến thức quản lý: CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs được chủ xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục tiêu của một đơn vị.

   CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (nhất thời dịch là nguyên tố thành công cốt tử).
   KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (tạm thời dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).

Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ thông trong việc thiết kế các mục đích ăn nhập, các đo lường, phân tách khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị.

   CSF thường bộc lộ đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một đơn vị có ảnh hưởng cốt yếu đến việc đạt được mục đích của công ty.
   KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.

Có ít nhất 3 cấp độ trình bày mục tiêu cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.

   Sứ mệnh / tầm nhìn: biểu lộ lý do căn bản một tổ chức được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
   Các mục đích chiến lược: Các cảnh huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức phải đấu tranh giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một doanh nghiệp cần tập trung để đạt được tầm nhìn của mình. Mục đích chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các phương tiện phân tích chiến lược như: phân tích SWOT, phân tách PEST, phân tích năng lực mấu chốt, chuỗi giá trị,…
   mục tiêu: Các mục tiêu chiến lược được biểu đạt ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục đích này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định bổn phận thực hiện và cách thức đo lường. Vì lẽ đó, các mục tiêu chiến lược được phân tách để xác định các "nguyên tố” ảnh hưởng đến việc các mục tiêu này có đạt được hay không. Những "nguyên tố” như thế được gọi là CSFs.

Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền móng của kế hoạch kinh doanh. Thực tại, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Ngoài ra, hàm ý ở đây là hệ thống trật tự của mục tiêu, từ những điều khá mơ hồ và tham vẳng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Khái niệm CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống trật tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:

   Bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được
   Những gì được đo lường là đã được thực hiện
   Bạn chẳng thể cải tiến cái bạn không đo lường được.

Lịch sử CSF & KPI

Khái niệm "Những nhân tố thành công” trước tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Bên cạnh đó, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ quát bởi Jack F. Rockart của trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]
Theo Rockart, có 4 loại căn bản về CSFs "nguyên tố thành công cốt tử":

   Công nghệ
   Chiến lược
   Môi trường
   thời gian.

Đương nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được coi xét dưới giác độ chiến lược mà doanh nghiệp cần phải giải quyết. Ban đầu CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục đích chiến lược. Ngoài ra, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là khôn cùng bổ ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong doanh nghiệp. Thí dụ qua các phòng ban trong một đơn vị, thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu công ty không xác định các mục đích liên kết.

Cần có bao lăm CSFs & KPIs ?

Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục tiêu chiến lược là đủ để tụ hội các nỗ lực của doanh nghiệp cho thời đoạn từ 3 – 5 năm. Ngoại giả, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) yêu cầu 3 – 5 mục tiêu cho mỗi khía cạnh. Mỗi mục đích, nên được chia nhỏ thành một số "nhân tố”, có nhẽ từ 3-5 là thích hợp, ảnh hưởng cốt yếu đến mục đích. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà công ty xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "nhân tố” (không có sự tụ tập và rất khó xác định nghĩa vụ). Ngược lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hiện các hành động cần thiết kịp thời.[1]

Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục tiêu (mục đích chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]

Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Tỉ dụ mục tiêu cắt giảm chi phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta diễn đạt các thông báo dạng này bằng dụng cụ phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông báo (dashboard), hệ thống đèn giao thông (traffic light system) hoặc các công cụ tương tự. Điều chủ chốt để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cần thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định nghĩa vụ trong doanh nghiệp và đảm bảo khả năng quản lý các mục đích.

Làm thế nào tổ chức biết được "nhân tố” họ xác định là đúng hay sai?

Câu giải đáp đơn giản là: Không biết được! Nhưng một đơn vị có thể biết, vấn đề quan yếu là ưng chuẩn việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "nhân tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người đầy tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ hết sức tồi tệ. Có hằng hà ví dụ về vấn đề này:

Công ty vận tải đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!

Khách sạn đã không thể tạo bảng tên cho nhân viên mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân viên "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.

Không theo đuổi việc thực hiện các chỉ tiêu là cách thức tốt nhất để làm thoái chí những người tham gia. Bên cạnh đó, quá trình học tập của tổ chức phê chuẩn việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính cần yếu của một đơn vị khỏe mạnh. Điều này yêu cầu quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những khái niệm trên đều bắt đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.

Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = mục đích.

Sử dụng CSF & KPI như thế nào?

Kỹ thuật được sử dụng phổ quát để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có ảnh hưởng trong doanh nghiệp nhằm đạt được tầm nhìn và các mục đích chiến lược của nó.

Các bước khai triển CSF & KPI.

   Thiết lập Tầm nhìn
   Xác định các mục tiêu chiến lược
   phân tách từng mục đích – Các nhân tố (CSF) nào ảnh hưởng đến mục tiêu
   Xác định ít ra một chỉ số đo lường cho mỗi nhân tố (KPI)
   Xác định ít ra một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách hiện tại để thực hiện.
   Đặc điểm của KPIs

[1]. Là những chỉ số đo không thuộc góc cạnh tài chính (tức là nó không được biểu hiện bằng doanh nghiệp tiền tệ)

[2.] Được đo lường rất thường xuyên (tỉ dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)

[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (tỉ dụ như: CEO gọi các nhân viên can hệ để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)

[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hành bởi nhân viên

[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào bổn phận của từng đội nhóm (thí dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có nghĩa vụ thực hành các hành động cấp thiết)

[6.] Có những tác động rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều nguyên tố thành công căn bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều góc cạnh của bảng thăng bằng (BSC – Balanced Scorecard)

[7.] Chúng cần được thực hiện các hành động thích hợp (thí dụ: cần được thể nghiệm để đảm bảo chúng có tác động tích cực vào kết quả hoạt động)

Khi bạn đặt doanh nghiệp tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (tỉ dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hiện nhằm xúc tiến việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần thăm viếng khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho công ty).[2]

KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một vài chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không vận dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề mấu chốt của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng ngày nay hoặc hướng (vào) ngày mai (tỉ dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch thăm viếng trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được thăm viếng trong lần kế tiếp). Hầu hết các chỉ số đo lường của công ty thường tập trung vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong quá khứ, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý vừa rồi. Những chỉ số này không thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]

Tất cả các KPIs đều tạo ra sự dị biệt; chúng được các CEO quan tâm một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho viên chức can hệ nhằm bảo đảm thực hành các hành động khắc phục – ngừa thích hợp cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]

KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hiện. Tỉ dụ như KPI về việc thông báo trường hợp phi cơ trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các nhân viên can dự chỉ ra rằng mọi người cần hội tụ vào việc làm thế nào lấy lại những giây lát lãng tổn phí do việc trễ tràng gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời kì chờ đợi của khách hàng).[2]

Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào nghĩa vụ của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "tại sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, không thể quy nghĩa vụ cho một cấp quản lý – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]

Một KPI có tác động lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều góc cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản lý và nhân viên cùng tập hợp vào KPI, tức là hội tụ vào tất cả các mục đích chủ chốt của doanh nghiệp. Trong thí dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay tác động lên sáu khía cạnh của BSC.[2]

Trước khi trở thành một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được kiểm tra để đảm bảo rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (ví dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại ích lợi cho doanh nghiệp). Thực tế có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]

Điểm mạnh của CSF & KPI [1]

Ý tưởng CSF/KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết kế để liên kết các nỗ lực chiến thuật của đơn vị với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.

Các giới hạn của CSF & KPI [1]

   Các chỉ tiêu là những người đầy tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên.
   Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc đánh giá thấp các "nguyên tố mềm", những nhân tố này rất khó có thể đo lường được.
   Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
   Kỹ thuật này đòi hỏi doanh nghiệp phải nỗ lực đáng kể để thực hiện

Kienthucchung.Blogspot.Com